【正文】 注意，獎勵和處罰并不一定是金錢。（ 5）沒有記錄客戶請求，服 務態(tài)度差，客戶明顯不滿意，評分“很差”。 （ 3）及時記錄客戶請求，基本解答客戶的問題，客戶基本滿意，評分“合格”。 如何評分 （ 1）及時記錄客戶請求，在最短時間內給客戶滿意的解答，并提煉有價值的信息通知相關人員，評分“優(yōu)秀”。 服務質量 第 2 章 組織結構和人力資源管理 （ 4）沒有按照指定模板撰寫文檔，內容不夠完整，不夠清楚，評分“較差”。 （ 2）按指定模板撰寫文檔，內容完整、正確，評分“良好”。 如何評分 （ 1）代碼遵循編程規(guī)范，并且每個模塊平均 嚴重 Bug 數 量 低于 2，評分“優(yōu)秀”（ 2）代碼遵循編程規(guī)范，并且每個模塊平均 嚴重 Bug 數量 低于 4，評分“良好”（ 3）代碼基本符合規(guī)范，并且每個模塊平均 嚴重 Bug 數量 低于 6，評分“合格”（ 4）代碼比較亂，或者每個模塊平均 嚴重 Bug 數量低于 8，評分“ 較差” （ 5）代碼雜亂無章，或者每個模塊 平均嚴重 Bug 數量 高于 10，評分“很差” 文檔質量 術語解釋 文檔質量主要體現在 2 個方面：格式是否符合指定的模板；內容是否完整、正確、清楚。 （ 5）延誤率在 40%以上，評分“很差” 。 （ 3）延誤率在 10－ 20%以內，評分“及格” 。 如何評分 （ 1）準時或者提前完成任務，評分“優(yōu)秀” 。工作人員按照計劃執(zhí)行任務。 所以管理者要關注員工的有效工作量，而不 僅僅 是上班的時間。 1 個人工作 1 小時，其工作量為 1 工時，每人每天的 標準 工作量是 8 工時。 15 P(i)是每個績效要素的 分數 ，其解釋和評 分 方法見表 23。 績效計算 公式 為 ∑ W(i)*P(i) / ∑ W(i)， 如表 22 所示。 衡量開發(fā)人員績效的要素有 5 個： 有效 工作量，進度 延遲 率 ， 產 品 質量，文檔 質量 ，服務 質量 。 作者 是曾經和很多 IT 企業(yè)的領導探討過人力資源管理的問題 ，目前業(yè)界不存在最優(yōu)的或者是標準的績效分析方法 。 開發(fā) 人員 的 績效 分析 方法 開發(fā)人員的 “ 績效分析 ”恐怕是 人力資源管理 最頭痛的問題 ，主要困難在于： （ 1）哪些要素可以衡量開發(fā)人員的績效？ 開發(fā)人員從事智力創(chuàng)作，不象民工那樣采用“計時、記件”方式衡量業(yè)績從而得到相應的報酬。 “知人”是實現“善用”的前提條件。所以 英名的領導應該為下屬設計能夠讓他心動的激勵方案（而不是千篇一律的），這樣才有可能真正地提高下屬的工作積極性 。 真正有效的激勵辦法就是利益驅動。 14 提高團隊成員工作積極性的 做法可謂五花八門 。 然而人的潛力是巨大的，卓越的領導者能夠充分 提高 團隊成員的工作積極性，使企業(yè)和個人獲取比預定目標更多的利益，這是超越規(guī)范的管理。 人到企業(yè)工作，既要為企業(yè)創(chuàng)造效益，又要獲取個人的利益。重要的是利用現有的條件組建一支能戰(zhàn)斗的團隊，向目標前進并努力獲取勝利。 小結： 就如人們找對象一樣，你極難找到心目中完美的人，你目前所擁有的其實就是最適合你的。 無論你的領導才能多么出眾，在你強盛時期，你要用心照顧那些任勞任怨的普通成員，讓他成為你的朋友。 任勞任怨的普通成員雖然在事業(yè)方面成不了大器，但是很值得交朋友。 任勞任怨是指領導讓他干啥他就認真地干啥，即使很勞累、沒有多少成就感，他也樂意 。安分守己的成員讓領導放心。如果項目要招聘程序員，而有一個落魄的博士前來應聘，他雖然寫過許多文章卻幾乎不會編程，那么請他另謀高就而不要招來撐門面。 技能合格是最低要求，因為招聘他來是干活的，而不是擺在那里看的。如果把 醫(yī)院當成一個大的團隊，把 核心成員比做醫(yī)生，那么普通成員就相當于護士，好醫(yī)生加上好護士才能把醫(yī)務工作做好。 反之，平庸的領導常常重用親近自己但是才能平庸、責任心不強的人，當他自己陷入困境的時候，團隊就“樹倒猢猻散”。只要他拉對了人、玩對了權術，這就是他的領導水平。 13不少人對“忠誠度” 有狐疑，覺得這是鼓吹“拉幫結派、玩權術”。區(qū)別“核心”與“普通”的要素是“才能、責任心、忠誠度”。 二、 物色團隊的核心成員 領導者應當從團隊里面挑選出一些核心成員，為自己分擔壓力。 簡而言之， 如果 一個人 想成為普通團隊的合格領導者， 他 應當具備不錯的技術才能和較強的管理能力。重大失敗就如輕飄飄的雪花那樣融化了，連個故事都沒有留下。最糟糕的是他們都缺乏商業(yè)頭腦，缺乏產品開發(fā)經驗，竟然 沿用 大學搞科研的方式在企業(yè)里開發(fā)產品，焉有不敗之理！這些人沒有成功地運作過幾十萬元、上百萬元的資金，猛地一下子擁有千萬元的經費，稀里糊涂地浪費了許多錢。我曾私下里做了調查分析，失敗的原因有許多，最重要的一個共性原因是：公司領導用錯 了項目經理。有幾個項目做著做著就無聲無息了，有幾個項目好不容易推出了產品，結果因質量太差而被客戶退回。 三 年 前， 該公司對幾個重大研發(fā)項目總共投資了近億元。 幾年前我已經意識到“技術才能、管理能力 、產品開發(fā)經驗、商業(yè)頭腦”是團隊領導者必須具備的素質，只是四項要素的重要性剛好和圖 27 所示的顛倒。當項目遭遇一些意外困難時，他自己不會手忙腳亂，能夠從容地帶領團隊克服困難。反之，缺乏商業(yè)頭腦的領導通常不知道產品的賣點是什么，卻一味在技術方面下功夫，經常讓團隊干些不賺錢的南轅北轍的事情。 商業(yè)頭腦是團隊領 導最重要的素質。然而即使某個人的技術水平是團隊里最強的，如果他不具備帶領團隊所有成員正確干活的能力（即管理能力），那么他就不能當團隊的領導。對于搞技術出身的人，如果他能當上小頭目，一般地講他的技術才能不會太差，否則他豈有核心成員 普通成員 團隊領導 10% 30% 60% 敏銳的商業(yè)頭腦 重 要 性 豐富的產品開發(fā)經驗 較強的管理能力 不錯的技術才能 第 2 章 組織結構和人力資源管理 一 、 物色團隊的領導 開發(fā)團隊的領導應當具備四項素質，按級別從低到高排列：不錯的技術才能，較強的管理能力，豐富的產品開發(fā)經驗， 敏銳的商業(yè)頭腦，如圖 27 所示。 一般地，讓最優(yōu)秀的人才當團隊的領導，讓次優(yōu)秀的人才成為核心成員，讓平庸之人成為普通成員?！耙簧讲蝗荻ⅰ本褪沁@個道理。一是人力成本太高，他們可能消耗掉 該團 隊 創(chuàng)造的大部分效益，那么就不劃算了。優(yōu)秀人才要價通常比較高，但是他物有所值。團隊需要優(yōu)秀的人才。比較合理 的人員比例為：團隊的領導不超過 10％（當官的不能太多），核心成員占 30％左右，普通成員占 60％左右。 11 客服工程師 （ 1） 按照“客戶申請－處理－答復－客戶反饋”的流程開展客戶服務工作，提高客戶的滿意度； （ 2） 周期性地主動和客戶溝通、交流，發(fā)掘并記錄有價值的信息，及時反饋給項目團隊。 測試工程師 （ 1） 根據項目計劃執(zhí)行測試，使用 Bug 跟蹤工具，及時將測試信息反饋給相關責任人。 （ 2） 撰寫本項目的技術文檔和《軟件使用說明書》。 （ 2） 撰寫相關文檔，建立用戶界面圖片的索引（用 HTML 頁面）。 （ 2） 根據需求構思用戶界面原型，和界面設計師共同設計產品的用戶界面。 （ 3） 在項目結束時，對本項目進行自我評估，對項目成員的業(yè)績進行評估。 （ 2） 負責“項目規(guī)劃與監(jiān)控、變更管理、需求管理、質量管理” 。 （ 2） 在項目結束時，對項目進行綜合評估。常見的軟件項目角色職責如表 21 所示。 軟件 項目 的角色 職責 表 每個項目成員可以擁有多個角色，視項目情況而定。 這個事業(yè)部的組織結構“精干高效”，一年多時間里面沒有 發(fā)現不合理之處。一個項目結束后，原班人馬并沒有真正解散，他們會接著做該產品線的下一個項目， 不斷 積累該領域的開發(fā)經驗。