【正文】 地干啥，即使很勞累、沒有多少成就感，他也樂意 。 無論你的領導才能多么出眾，在你強盛時期，你要用心照顧那些任勞任怨的普通成員，讓他成為你的朋友。重要的是利用現(xiàn)有的條件組建一支能戰(zhàn)斗的團隊，向目標前進并努力獲取勝利。 然而人的潛力是巨大的，卓越的領導者能夠充分 提高 團隊成員的工作積極性，使企業(yè)和個人獲取比預定目標更多的利益，這是超越規(guī)范的管理。 真正有效的激勵辦法就是利益驅動。 “知人”是實現(xiàn)“善用”的前提條件。 作者 是曾經(jīng)和很多 IT 企業(yè)的領導探討過人力資源管理的問題 ，目前業(yè)界不存在最優(yōu)的或者是標準的績效分析方法 。 績效計算 公式 為 ∑ W(i)*P(i) / ∑ W(i)， 如表 22 所示。 15 所以管理者要關注員工的有效工作量，而不 僅僅 是上班的時間。 如何評分 （ 1）準時或者提前完成任務，評分“優(yōu)秀” 。 （ 5）延誤率在 40%以上，評分“很差” 。 （ 2）按指定模板撰寫文檔，內(nèi)容完整、正確，評分“良好”。 服務質(zhì)量 第 2 章 組織結構和人力資源管理 （ 3）及時記錄客戶請求，基本解答客戶的問題，客戶基本滿意，評分“合格”。 注意，獎勵和處罰并不一定是金錢。（ 5）沒有記錄客戶請求，服 務態(tài)度差，客戶明顯不滿意，評分“很差”。 如何評分 （ 1）及時記錄客戶請求，在最短時間內(nèi)給客戶滿意的解答，并提煉有價值的信息通知相關人員，評分“優(yōu)秀”。 （ 4）沒有按照指定模板撰寫文檔，內(nèi)容不夠完整，不夠清楚，評分“較差”。 如何評分 （ 1）代碼遵循編程規(guī)范，并且每個模塊平均 嚴重 Bug 數(shù) 量 低于 2，評分“優(yōu)秀”（ 2）代碼遵循編程規(guī)范，并且每個模塊平均 嚴重 Bug 數(shù)量 低于 4，評分“良好”（ 3）代碼基本符合規(guī)范，并且每個模塊平均 嚴重 Bug 數(shù)量 低于 6，評分“合格”（ 4）代碼比較亂，或者每個模塊平均 嚴重 Bug 數(shù)量低于 8，評分“ 較差” （ 5）代碼雜亂無章，或者每個模塊 平均嚴重 Bug 數(shù)量 高于 10，評分“很差” 文檔質(zhì)量 術語解釋 文檔質(zhì)量主要體現(xiàn)在 2 個方面：格式是否符合指定的模板；內(nèi)容是否完整、正確、清楚。 （ 3）延誤率在 10－ 20%以內(nèi)，評分“及格” 。工作人員按照計劃執(zhí)行任務。 1 個人工作 1 小時，其工作量為 1 工時，每人每天的 標準 工作量是 8 工時。 P(i)是每個績效要素的 分數(shù) ，其解釋和評 分 方法見表 23。 衡量開發(fā)人員績效的要素有 5 個： 有效 工作量，進度 延遲 率 ， 產(chǎn) 品 質(zhì)量，文檔 質(zhì)量 ，服務 質(zhì)量 。 開發(fā) 人員 的 績效 分析 方法 開發(fā)人員的 “ 績效分析 ”恐怕是 人力資源管理 最頭痛的問題 ，主要困難在于： （ 1）哪些要素可以衡量開發(fā)人員的績效？ 開發(fā)人員從事智力創(chuàng)作，不象民工那樣采用“計時、記件”方式衡量業(yè)績從而得到相應的報酬。所以 英名的領導應該為下屬設計能夠讓他心動的激勵方案（而不是千篇一律的），這樣才有可能真正地提高下屬的工作積極性 。 14 提高團隊成員工作積極性的 做法可謂五花八門 。 人到企業(yè)工作，既要為企業(yè)創(chuàng)造效益，又要獲取個人的利益。 小結： 就如人們找對象一樣，你極難找到心目中完美的人，你目前所擁有的其實就是最適合你的。 任勞任怨的普通成員雖然在事業(yè)方面成不了大器，但是很值得交朋友。安分守己的成員讓領導放心。 技能合格是最低要求，因為招聘他來是干活的，而不是擺在那里看的。 反之，平庸的領導常常重用親近自己但是才能平庸、責任心不強的人，當他自己陷入困境的時候，團隊就“樹倒猢猻散”。 13區(qū)別“核心”與“普通”的要素是“才能、責任心、忠誠度”。 簡而言之， 如果 一個人 想成為普通團隊的合格領導者， 他 應當具備不錯的技術才能和較強的管理能力。最糟糕的是他們都缺乏商業(yè)頭腦，缺乏產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，竟然 沿用 大學搞科研的方式在企業(yè)里開發(fā)產(chǎn)品，焉有不敗之理！這些人沒有成功地運作過幾十萬元、上百萬元的資金，猛地一下子擁有千萬元的經(jīng)費，稀里糊涂地浪費了許多錢。有幾個項目做著做著就無聲無息了，有幾個項目好不容易推出了產(chǎn)品，結果因質(zhì)量太差而被客戶退回。 幾年前我已經(jīng)意識到“技術才能、管理能力 、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗、商業(yè)頭腦”是團隊領導者必須具備的素質(zhì)，只是四項要素的重要性剛好和圖 27 所示的顛倒。反之，缺乏商業(yè)頭腦的領導通常不知道產(chǎn)品的賣點是什么，卻一味在技術方面下功夫，經(jīng)常讓團隊干些不賺錢的南轅北轍的事情。然而即使某個人的技術水平是團隊里最強的，如果他不具備帶領團隊所有成員正確干活的能力（即管理能力），那么他就不能當團隊的領導。 一 、 物色團隊的領導 開發(fā)團隊的領導應當具備四項素質(zhì)，按級別從低到高排列：不錯的技術才能，較強的管理能力，豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗， 敏銳的商業(yè)頭腦，如圖 27 所示?！耙簧讲蝗荻ⅰ本褪沁@個道理。優(yōu)秀人才要價通常比較高，但是他物有所值。比較合理 的人員比例為：團隊的領導不超過 10％（當官的不能太多），核心成員占 30％左右，普通成員占 60％左右。 客服工程師 （ 1） 按照“客戶申請－處理－答復－客戶反饋”的流程開展客戶服務工作，提高客戶的滿意度； （ 2） 周期性地主動和客戶溝通、交流，發(fā)掘并記錄有價值的信息，及時反饋給項目團隊。 （ 2） 撰寫本項目的技術文檔和《軟件使用說明書》。 （ 2） 根據(jù)需求構思用戶界面原型，和界面設計師共同設計產(chǎn)品的用戶界面。 （ 2） 負責“項目規(guī)劃與監(jiān)控、變更管理、需求管理、質(zhì)量管理” 。常見的軟件項目角色職責如表 21 所示。 這個事業(yè)部的組織結構“精干高效”，一年多時間里面沒有 發(fā)現(xiàn)不合理之處。 10 該事業(yè)部有三個產(chǎn)品線： 衛(wèi)星機頂盒，有線機頂盒，客戶定制的機頂盒。 機構領導決定本機構內(nèi)部的人力資源 如何 應用。 如果機構內(nèi)沒有相對獨立的測試組，那么測試人員的直接領導就是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理下達任務給項目 成員 ， 項目 成員們 向項目經(jīng)理匯報 各自承擔的 工作。 一般地， 機構領導是 本機構內(nèi)所有 項目的決策者 。 對于小公司而言，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理 通常 是 一個人， 他 不僅負責把產(chǎn)品開發(fā)好，而且還要賣得好。 產(chǎn)品要升級換代，每次升級開發(fā)，都是一個新的項目。 8 產(chǎn)品開發(fā)完成后， 它 是 可以重復銷售 的，產(chǎn)品將一直存在直到 它 被淘汰完止。 很多人搞不清楚 什么是 產(chǎn)品 管理 什么是 項目 管理，概念 不 清楚 導致干活稀里糊涂。不到 10 個人的項目，竟然要劃分決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層。 案例 說明 ： 圖 22 是一個約 40 人 左右 的軟件公司的研發(fā)組織結構圖，我給這個公司做咨詢時，花費了 數(shù) 天時間才搞明白 該 公司的復雜關系 ，費了好大的勁兒才繪制了 組織結構圖，連我自己都 很難 看得懂 。 例如在項目中，大部分的事情，項目經(jīng)理和項目成員 直接溝通就可以了，只有重大事情才需要高層領導介入。交叉管理會導致管理混亂，而且導致“法不責眾”的現(xiàn)象。 企業(yè)建設組織結構的目的是為了把工作做好，使企業(yè)的利益最大 化。 同樣的毛病傳染到 中學和大學 的班級里， 行政類的班干部有：班長、副班長、學習委員、 體育委員、 勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等 ；還有跨班級的干部：學生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席） 、美協(xié) 等 。 6 睡大覺， 那么客戶對公司的印象會很差。我以后再也不熬夜干活了。 我在讀大學的 10 年里有 8 年是當程序員，通宵編程是家 常便飯（有時化 20 個小時追蹤算法錯誤 ），曾經(jīng)引以為豪。 按時上下班還是彈性工作制 技術開發(fā)做得好不好，主要取決開發(fā)人員的技術水平和當時的體能、情緒 。 公司領導應當了解這種“能上不能下”的情結，妥善處理問題。 盡管項目經(jīng)理算不上是高職位，但是至少也是個“