管理學(xué)原理與方法_第八章激勵(參考版)
2025-01-14 12:46本頁面
【正文】 。 ” 獎金發(fā)放后 ， 開始風(fēng)平浪靜 ， 一個月后 ， 事故不斷發(fā)生 ， 安全標(biāo)兵的陽光煤礦不安全了 ， 以前那種人人講安全 、 個個守規(guī)程的景象不見了 。 礦長感覺無法達成一致結(jié)果 ， 便果斷地打斷了大家的發(fā)言 ， 他說： “ 大家討論得很熱烈 ， 意見可歸納為兩條：一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn) ，二是多拉開檔次 。 ” 安檢科的陳科長感覺很不公平，他的發(fā)言有些激動： “ 要說安全工作，我天天都在和安全打交道，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反到不少，我建議多拉開一個檔次，六個檔次。 ” 王科長的發(fā)言簡明扼要，礦長要求大家就這五個檔次發(fā)表意見。 ” “ 礦長 550元，副礦長 500元，科長 400元，一般管理干部 200元，工人一律 5元。我和財務(wù)科長初步商定了一個分配方案，請大家討論一下。資金到位后，礦長召集五位副礦長和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)召開了一個“ 分配安全獎金 ” 的會議。 討論題： 你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性 ？ 為什么林肯公司的方法能夠有效的激勵員工工作 ？ 你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題 ？ 案例 3 陽光煤礦 1990年取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)銷量上去了，安全管理也取得了歷史最好成績，傷亡率成為同行業(yè)最低。 自 30年代經(jīng)濟大蕭條以后 ， 公司年年獲利豐厚 ， 沒有缺過一次分紅 ， 該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一 。 嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng) ， 形成了一種很有壓力的氛圍 ，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感 ， 但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高 。 當(dāng)然 ， 作為對此政策的回報 ， 員工也相應(yīng)要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周 30小時的最低工作量 ， 而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上 。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入 17000美元的平均水平，在不景氣的年頭，如 1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為 27000美元，這相對于其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比差了一大截。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率和業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，沒有最低小時工資。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消資金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢？ 案例 1 思考： 這一案例體現(xiàn)了哪種激勵理論？如何利用這一理論對員工進行激勵？ 案例 2 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭 ， 年銷售額為 44億美元 ， 擁有 2400名員工 ， 并形成了一套獨特的員工激勵辦法 。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。 效 價 期 望 值 努力 工作成就 從事指定 工作的能力 對工作任 務(wù)的認識 內(nèi)在 報酬 外在 報酬 滿意 看到的 公平報酬 一家 IT公司的老板每年中秋節(jié)都會額外給員工發(fā)放一筆 1000元的獎金。 強化的類型 強化的原則： ?及時反饋，及時強化 ?多采用不定期獎勵 ?物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合 ?獎懲結(jié)合，以獎為主 8 波特 — 勞勒激勵
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