管理學(xué)原理與方法_第八章 激勵(文件)
【正文】 ?提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)； ?發(fā)現(xiàn)人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一層次需要的具體內(nèi)容。 ERG理論主要觀點： 在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強烈的需要； 較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈； 較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強烈。 ?激勵因素 這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。 o在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。這一理論常用于主管人員的激勵。 5 期望理論 激勵力量 =效價期望值（ M=V E） 激勵力量 (Motivation)： 激勵作用的大小 效價 (Valence)： 指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值 期望值 (Expectancy)： 指采取某種行動實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。 該理論側(cè)重研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響 ， 認(rèn)為人的積極性不僅受其所得 絕對報酬 （ 自己的實際收入 ） 的影響 ， 更重要的是受其 相對報酬（ 自己收入與他人收入的比例 ） 的影響 。該理論認(rèn)為，人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。工人努力工作以從組織中獲取報酬。 強化的類型 強化的原則： ?及時反饋，及時強化 ?多采用不定期獎勵 ?物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合 ?獎懲結(jié)合，以獎為主 8 波特 — 勞勒激勵模式 由波特和勞勒在期望理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，沒有最低小時工資。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入 17000美元的平均水平，在不景氣的年頭，如 1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為 27000美元，這相對于其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比差了一大截。 嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng) ， 形成了一種很有壓力的氛圍 ，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感 ， 但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高 。 討論題： 你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性 ？ 為什么林肯公司的方法能夠有效的激勵員工工作 ？ 你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題 ？ 案例 3 陽光煤礦 1990年取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)銷量上去了，安全管理也取得了歷史最好成績，傷亡率成為同行業(yè)最低。我和財務(wù)科長初步商定了一個分配方案，請大家討論一下。 ” 王科長的發(fā)言簡明扼要，礦長要求大家就這五個檔次發(fā)表意見。 礦長感覺無法達成一致結(jié)果 ， 便果斷地打斷了大家的發(fā)言 ， 他說： “ 大家討論得很熱烈 ， 意見可歸納為兩條：一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn) ，二是多拉開檔次 。 。 ” 獎金發(fā)放后 ， 開始風(fēng)平浪靜 ， 一個月后 ， 事故不斷發(fā)生 ， 安全標(biāo)兵的陽光煤礦不安全了 ， 以前那種人人講安全 、 個個守規(guī)程的景象不見了 。 ” 安檢科的陳科長感覺很不公平，他的發(fā)言有些激動： “ 要說安全工作，我天天都在和安全打交道，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反到不少，我建議多拉開一個檔次，六個檔次。 ” “ 礦長 550元，副礦長 500元，科長 400元，一般管理干部 20
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