【正文】 沉默了一會兒 ， 管生產(chǎn)的副礦長發(fā)言： “ 我原則同意這個分配方案 ， 這樣雖然能鼓勵大家努力工作 ， 但工人這個檔次 5元太少了 ， 而且不論什么工種都是 5元 ， 最好把工人的獎金也拉開檔次 ， 以便調(diào)動大家的積極性 。 公司自 1958年開始一直推行職業(yè)保障政策 ， 從那時起 ， 他們沒有辭退過一名員工 。 ?負強化 (消極強化 )：工人努力工作以逃避不希望得到的結(jié)果，如不挨批評。 由美國心理學家弗魯姆提出。 缺陷： ?對需要 5個層次的劃分過于機械； ?分析過于簡單，缺乏實證基礎(chǔ)。不僅因人而異，而且同一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。 當推銷員時 ， 他做成一筆買賣就可立刻拿到傭金 。 ” ?“ 若夫目好色 ， 耳好聲 ， 口好味 ，心好利 ， 骨體膚理好愉逸 ， 是皆生于人之情性者也 。 ?引入到管理中，激勵指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標前進的一種管理活動。 自我實現(xiàn)需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 保 健 因 素 激 勵 因 素 對管理實踐的啟示 o善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。 縱向比較（歷史比較）：即拿自己不同時期的付出與報酬進行比較。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消資金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？ 案例 1 思考： 這一案例體現(xiàn)了哪種激勵理論？如何利用這一理論對員工進行激勵？ 案例 2 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭 ， 年銷售額為 44億美元 ， 擁有 2400名員工 ， 并形成了一套獨特的員工激勵辦法 。資金到位后，礦長召集五位副礦長和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)召開了一個“ 分配安全獎金 ” 的會議。 。 討論題： 你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性 ？ 為什么林肯公司的方法能夠有效的激勵員工工作 ？ 你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題 ？ 案例 3 陽光煤礦 1990年取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)銷量上去了，安全管理也取得了歷史最好成績，傷亡率成為同行業(yè)最低。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。 該理論側(cè)重研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響 ， 認為人的積極性不僅受其所得 絕對報酬 （ 自己的實際收入 ） 的影響 ， 更重要的是受其 相對報酬（ 自己收入與他人收入的比例 ） 的影響 。 ?激勵因素 這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也。這就依靠有效的激勵！ 第一節(jié)、對人的認識 1 經(jīng)濟人假設(shè) 2 社會人假設(shè) 3 自我實現(xiàn)人假設(shè) 4 復(fù)雜人假設(shè) 1 經(jīng)濟人 (rationaleconomic man)假設(shè) o 多數(shù)人十分懶惰，總想方設(shè)法逃避工作 o 多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負責任，心甘情愿受別人指導(dǎo) o 多數(shù)人工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們，必須用強制、懲罰的方法才能迫使他們努力工作 o 人大致可以分為兩類，多數(shù)人符合上述設(shè)想；另一類人能夠自己鼓勵自己，克制感情沖動，這些人應(yīng)擔當管理的責任。 小王擁有一幢價