【正文】 這一管理組對流程的績效負責(zé)，并設(shè)立目標，建立流程計劃/ 預(yù)算，監(jiān)控與目標不符的流程績效，以及對流程改進的機會做出反映幫助解決一個流程中各職能的內(nèi)部矛盾為流程指引方向問題：產(chǎn)品或項目經(jīng)理與產(chǎn)品開發(fā)流程主管有什么區(qū)別？ 93 流程主管的資格和特征 一個流程主管的特點是：有高層管理的職位擁有的職位使他在整個流程中獲利最多（如果流程成功盈利最多，如果流程失敗損失最大）管理著流程中工作人數(shù)最多的區(qū)域清楚整個流程的工作情況對周圍環(huán)境對流程的影響，以及流程對商業(yè)的影響有著全面的認識有著能夠影響決策及自身管理職能范圍外的人的人格魅力 94 例：公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位 任職資格評價要素權(quán)重 關(guān)鍵活動中高層管理人員組織與流程建設(shè)、周邊協(xié)調(diào)2 5 ％1 、組織流程建設(shè)：組織和參與流程制訂，固化有效運作的流程；處理例外事件，并不斷規(guī)范化；通過審計、發(fā)現(xiàn)瓶頸、及時優(yōu)化；2 、周邊協(xié)調(diào)：制訂目標，以全流程績效牽引本部門工作；打破部門壁壘，組織和保障對公司主流程的支持；中基層管理人員流程執(zhí)行 2 0 ％1 、流程執(zhí)行：組織學(xué)習(xí)有關(guān)流程，確保正確理解；給使用者提供流程培訓(xùn)和指導(dǎo)；僅靠流程運作，確保貫徹實施；2 、內(nèi)部優(yōu)化：收集信息，評估流程的合理性、可行性和有效性；對流程未覆蓋的部分制訂相應(yīng)的補充規(guī)定與實施細則；通報流程中存在的問題，并提出修改和完善建議； 95 公司管理部門在流程優(yōu)化活動中的角色 公司管理部門與流程主管、單元主管在流程優(yōu)化中的角色有什么不同？ ?方法論教練 ?流程體系結(jié)構(gòu)的管理者 ?流程優(yōu)化活動的組織和監(jiān)控者 ?中立、全局的引導(dǎo)者 ?承擔(dān)對活動結(jié)果的總結(jié)和激勵 96 通過流程審計可以起到稽查和測評的效果 97 如何激勵流程優(yōu)化活動的開展 ?納入管理人員任職資格和績效考核的要求 ?給項目組適量的活動經(jīng)費 ?幫助項目組提高流程設(shè)計和流程優(yōu)化的技能 ?向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果 ?進行年度評優(yōu)活動和公司通報表彰 98 流程優(yōu)化項目的立項管理 項目來源： ?流程規(guī)劃及優(yōu)先級排序結(jié)果 ?業(yè)務(wù)范圍的變更 ?客戶反饋的問題 ?流程審計中發(fā)現(xiàn)的問題 ?流程主管或業(yè)務(wù)單元主管提出的問題 ?公司高層提出的要求 99 流程優(yōu)化項目的過程管理 ?方法論培訓(xùn)與輔導(dǎo) ?項目各階段計劃及周計劃 ?項目周例會及階段評審 ?項目簡報 ?資源管理 100 流程優(yōu)化項目的驗收 ?項目組自檢 ?項目組提交 驗收申請 ?組織項目評審和驗收 ?項目結(jié)束 101 下一步工作安排 ? 咨詢公司與東風(fēng)戰(zhàn)略與流程小組確認公司跨部門層面流程的構(gòu)成 ? 咨詢公司與東風(fēng)戰(zhàn)略與流程小組對上述流程進行描述和分析 ? 各部門協(xié)調(diào)人對跨部門流程中涉及本部門的內(nèi)容給于協(xié)助 ? 咨詢公司與東風(fēng)戰(zhàn)略與流程小組對跨部門流程提出分析和優(yōu)化建議 各部門協(xié)調(diào)人組建各部門流程優(yōu)化團隊， 建立流程優(yōu)化任務(wù)清單和時間規(guī)劃 102 謝謝 ！。 姓名： 工作職責(zé)概述（列出一般工作職責(zé)） 部門： 職位： 現(xiàn)職位任職時間： 請?zhí)峁┠銏?zhí)行的特殊任務(wù)的信息 任務(wù) 工作來自何處？（部門、郵局還是電話？） 你具體做什么？（你如何處理工作？） 流程要花多長時間？（估計） 你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機構(gòu)？） 70 例：索賠工作流調(diào)查 —— 索賠代表 我們需要以下信息，以完成對索賠的工作流的調(diào)查。請用填表寫以下表格，一頁不夠可復(fù)印。 ?思考：誰來當(dāng)項目經(jīng)理？ ?項目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類： ?功能區(qū)域 ?地理位置 ?產(chǎn)品線 ?客戶群或市場 ?項目參與者有時還包括客戶和供應(yīng)商 60 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 流程識別的方法 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團隊 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評估和分析 設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 61 收集信息的步驟 任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持 ?對流程進行框架性的理解 ?識別流程的主管或單元主管 ?訪談流程主管 ?訪談單元主管 ?工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集 62 流程主管圖 XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 2 人 2 人 2 63 流程主管 /單元主管識別圖 （費用報銷流程） 費用報銷 $ $ M. Bucks 總部辦公會計經(jīng)理 實地會計經(jīng)理 M. Bucks 財務(wù)總監(jiān) 高層流程主管 分支流程主管 總部辦公報銷主管 實地報銷主管 支票開立 支票獲取 支票申請 支票發(fā)放 支票獲取 單元主管 64 訪談流程主管 談什么？ ?驗證你對流程的理解 ?確認流程目標 ?確認業(yè)務(wù)風(fēng)險 ?確認關(guān)鍵控制點 ?確認衡量成功的標準 ?編制流程概況表 65 流程概況表 流程名稱和編號 流程負責(zé)人 描述 驅(qū)動事件 開始事件： 事件結(jié)束流程： 附加事件： 輸入 —— 項目（ ITEMS）和來源 輸出 —— 項目（ ITEMS）和客戶 流程單元 流程單元負責(zé)人 流程目標 業(yè)務(wù)風(fēng)險 關(guān)鍵控制點 成功的標準 66 例：費用報銷流程概況表 流程名稱和編號 流程負責(zé)人 費用支付流程 ——EP ——財務(wù)總監(jiān) ——總部費用報銷經(jīng)理 ——實地會計經(jīng)理 描述 報銷業(yè)務(wù)支出而非差旅費和采購訂單的流程 驅(qū)動事件 開始事件：收到報銷單 事件結(jié)束流程：完成報銷單審核、獲得批準、上報報銷單、開支票 附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人 輸入 —— 項目（ ITEMS）和來源 帳單 /發(fā)票、或其它支持 ——員工 輸出 —— 項目（ ITEMS）和客戶 報銷后開的支票 ——供應(yīng)商 67 例：費用報銷流程概況表（續(xù)） 流程單元 流程單元負責(zé)人 檢查申請單 檢查支票的開立 檢查報銷款的領(lǐng)取 檢查分發(fā) 實地報銷審核主管 總部辦公報銷審核主管 總部辦公報銷審核主管 實地報銷審核主管 流程目標 業(yè)務(wù)風(fēng)險 迅速而準確地支付有效的、正確批準的業(yè)務(wù)支出 欺騙性的費用報銷 延遲支付 ——漏掉折扣 客戶不滿 關(guān)鍵控制點 成功的標準 職責(zé)分離 —— 申請人與批準人 —— 申請人，開支票人 ——開支票人，取報銷款的人 所有支票 48小時內(nèi)開出 運用提早付款折扣 對延遲的抱怨 沒有重復(fù)付款 接上頁 68 訪談單元主管 談什么？ ?發(fā)現(xiàn)事實（理解當(dāng)前流程是如何運作的） ?識別當(dāng)前流程的問題 ?傾聽解決問題的想法 69 工作流調(diào)查（面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者） 我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。韜睿公司結(jié)合多年咨詢經(jīng)驗，歸納和總結(jié)出通常在對企業(yè)核心流程進行評審時重點關(guān)注的核心流程的種類： ? 不完整的業(yè)務(wù)流程 ? 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 ? 高附加值的業(yè)務(wù)流程 ? 對全局工作有重大影響的業(yè)務(wù)流程 ? 跨職能、跨部門的核心流程 選擇流程要考慮的原則 57 選擇流程要考慮的原則 ?判斷原則一：績效低下－是否是問題流程 ?判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程 ?判斷原則三：準備度－實施優(yōu)化是否有較大的困難 58 ? 通常首先對企業(yè)的流程在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的相對重要性進行分析和初步的排序，其次對這些流程在實際運行中的表現(xiàn)進行分析評估，采用下圖所示的分析工具，找出需要進行重點評審和改進的流程所在。我們可以運用排除和簡化的方法改進工作流。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標識。 流程圖繪制標識 理解流程 編制流程圖 完善流程圖 A 繼續(xù) “ 是 ” 情況下的流程 是 否 狀況表是 否被批準 ? A 對狀況表 作修改 40 在決定框之前使用手工操作標識： 如果流程分叉為是