【正文】 ?（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要?jiǎng)恿? 1）市場拉動(dòng)； 2）科技進(jìn)步。 二、企業(yè)國際化的動(dòng)因 ?（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動(dòng)原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟(jì)一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預(yù)； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。 一家食品公司的 QSPM 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權(quán)重 AS TAS AS TAS 機(jī)會(huì) 1．歐洲的統(tǒng)一 2．消費(fèi)者在選購商品時(shí)更加重視健康因素 3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升 4．對湯料的需求每年增長 10％ 5．北美自由貿(mào)易協(xié)定 威脅 1．對食品的需求每年僅增長 1％ 2． ConAgra’ s Banquet電視食品以 ％的 市場份額領(lǐng)先 3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4．罐頭盒不能被生物降解 5．美元的貶值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 續(xù)上表 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權(quán)重 AS TAS AS TAS 優(yōu)勢 1．盈利增長 30％ 2．新的北美分公司 3．成功的新健康湯料 4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％ 5．所有管理人員獎(jiǎng)金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績 6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％ 弱點(diǎn) 1． Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了 7％ 2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損 4．公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢 5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半 總計(jì) .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 注： AS＝吸引力分?jǐn)?shù)； TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。 ⑶確定吸引力分?jǐn)?shù)（ AS）即判斷“這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？”。 IE矩陣舉例：一個(gè)有 4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及 IFE、 EFE評分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比 盈利 IFE評分 EFE評分 1 2 3 4 總計(jì) ＄ 100 200 50 50 400 25 50 100 10 5 4 1 20 50 25 20 5 100 IFE總加權(quán)評分 強(qiáng) ～ 中 ～ 弱 ～ 高 ～ 中 ～ EFE總加權(quán)評分 注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比 50% 20% 25% 5% 說明：分部 3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略 5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群） 市場緩慢發(fā)展 市場迅速發(fā)展 競爭地位強(qiáng) 競爭地位弱 ⑴ ⑷ ⑶ ⑵ ① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ②橫向一體化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 ① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ②縱向一體化戰(zhàn)略 ③同心多樣化戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ③合資戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。 波士頓矩陣 是由美國波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運(yùn)用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。 （－ 5，＋ 2） ES IS CA 保守型 FS 公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán) 重競爭劣勢。 ⑸將 X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X 軸上；將 Y軸的兩 個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上，標(biāo)出（ X， Y）坐標(biāo)。 ⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個(gè)數(shù)，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分?jǐn)?shù)。 *SO:定位戰(zhàn)略 ST\WO\WT:途徑戰(zhàn)略 一個(gè)經(jīng)營良好的公司的 SWOT矩陣： （見后表） 優(yōu)勢 — S 1．流動(dòng)比率增長到 2．盈利率上長到 3．員工士氣高昂 4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息 5．市場份額提高到 24% 弱點(diǎn) — W 1．法律訴訟尚未了結(jié) 2．工廠設(shè)備利用率已下降到 74% 3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開發(fā)支出增加了 31% 5．對經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效 機(jī)會(huì) — O 1．西歐的聯(lián)合 2．用戶選購商品時(shí)對健康 因素的關(guān)切 3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起 4．對湯料的需求每年增長 10％ 5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 SO戰(zhàn)略 1． 收購歐洲的食品公司 （ S S O1） 2．在墨西哥建生產(chǎn)廠 （ S S O5） 3．開發(fā)新的健康湯料 （ S O2） 4．組建在亞洲銷售湯料的 合資企業(yè)（ S S O3） WO戰(zhàn)略 1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè) （ W O1） 2．開發(fā)新的 Pepperidge Farm產(chǎn)品 （ W O O4） 威脅 — T 1．食品銷售收入每年僅增長 1% 2． ConAgra’ s Banquet牌電視 食品以 %的市場份額居于 領(lǐng)先地位 3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4．罐頭盒不能被生物降解 5．美元貶值 ST戰(zhàn)略 1．開發(fā)新的微波爐加熱電視 食品（ S S T2） 2．開發(fā)新的可生物降解的湯 料包裝（ S T4） WT戰(zhàn)略 1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（ W T T5） 2．多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市 場（ W T1） 步 驟 ⑴選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量。 ⑵分別匹配，把作為結(jié)果的 SO、 ST、 WO、 WT戰(zhàn)略 填入格中。 服務(wù)其他子公司（信息和金融） 令中情局眼紅的龐大市場信息網(wǎng)絡(luò) 2．利弊 減少開支，渡過難關(guān) 重新優(yōu)化配置資源 優(yōu)點(diǎn) 可能放棄極具發(fā)展前途的行業(yè) 打擊士氣 缺點(diǎn) 三．緊縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略） 1．實(shí)施類型 （ 1）緊縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （ 2）撤退戰(zhàn)略 （ 3）破產(chǎn)戰(zhàn)略 （蘋果電腦） 3．適用情況 外部經(jīng)濟(jì)蕭條，需求減少 經(jīng)營失誤導(dǎo)致經(jīng)營惡化 發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇，需集中資源 四．混合型戰(zhàn)略 （ 1）同時(shí)混合 同時(shí)執(zhí)行三種戰(zhàn)略 （ 2）異時(shí)混合 不同時(shí)間段實(shí)行不同的戰(zhàn)略 其他分類 ?按企業(yè)規(guī)模 大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略 ?按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略 外部因素分析 （ EFE）矩陣 競爭態(tài)勢分析 (CPM)矩陣 內(nèi)部因素評價(jià) （ IEF）矩陣 階段 Ⅱ ：匹配階段 階段 Ⅰ ：信息輸入階段 優(yōu)勢 — 弱點(diǎn) — 機(jī)會(huì) — 威脅（ SWOT）矩陣 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià) （ SPACE）矩陣 波士頓咨詢 集團(tuán)（ BCG）矩陣 內(nèi)部 — 外部 （ IE）矩陣 大戰(zhàn)略 矩陣 階段 Ⅲ ：決策階段 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 第二節(jié) 綜合的戰(zhàn)略制定框架 一．匹配階段 戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。 在雙重結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立 6個(gè)大 部，大部戰(zhàn)略計(jì)劃 消費(fèi)品與服務(wù)； 工業(yè)品和零部件； 動(dòng)力系統(tǒng)； 國際部； 技術(shù)系統(tǒng)與材料； 猶他國際公司 最高辦公室 —— 全公司的戰(zhàn)略計(jì)劃 “不是第一，就是第二”戰(zhàn)略 第四階段： 1990年代以來，新服務(wù)戰(zhàn)略 資本服務(wù)公司 —— “ 核電廠” 327億美元，“財(cái)富 500強(qiáng)”的第 20位。 第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營； 175個(gè)事業(yè)單位， 45個(gè)部， 10個(gè)大組， 最高辦公室 “控制幅度” 第二階段： 1970年代，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定； 在原有組織的基礎(chǔ)上建立 43個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位 。 二．增長型戰(zhàn)略（擴(kuò)張戰(zhàn)略） 1．實(shí)施類型 （ 1）內(nèi)生增長型 多樣化（多角化）戰(zhàn)略 (多樣化壓力 /機(jī)會(huì) ) 市場滲透 —— 提高占有率 市場開發(fā) —— 開發(fā)新市場 產(chǎn)品擴(kuò)展 —— 開發(fā)新產(chǎn)品 圓心多樣化 水平多樣化 復(fù)合多樣化 密集型戰(zhàn)略 （ 2）外生增長型（一體化戰(zhàn)略） 橫向一體化：同行 “桂林仔” 縱向一體化：前向 銷售商 后向 供應(yīng)商 “德隆” 加速擴(kuò)張 獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì) 激發(fā)企業(yè)活力 優(yōu)點(diǎn) 2．利弊 盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì) 只重視外延擴(kuò)張，忽略內(nèi)部挖潛 酒企業(yè) 缺點(diǎn) 宏觀景氣，行業(yè)前景好 有充足的擴(kuò)張資源 具有擴(kuò)張的勇氣 3．適用情況 [案例 ]GE保持長期發(fā)展的秘訣 通用電氣公司擁有員工近 40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機(jī)引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及 100多個(gè)國家和地區(qū)。 ?各人為自己企業(yè)寫一份企業(yè)使命書。 ?可檢驗(yàn)性： 具體明確，盡可能定量 ?可實(shí)現(xiàn)性： 要適中 ?可挑戰(zhàn)性 能激發(fā)潛能 要努力才能達(dá)到 二．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 ?在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開 （ 商學(xué)院 ） 企 業(yè) 使 命 市場目標(biāo) 盈利目標(biāo) 社會(huì)目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo) 市場 溝 通 盈利 資金資源 社會(huì) 社會(huì)資源 創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 三．戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法 ?時(shí)間序列法 ?相關(guān)分析法 ?盈虧平衡分析法：總收入 =總成本 ?決策矩陣法 ?決策樹