【正文】 ?（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進步。 二、企業(yè)國際化的動因 ?（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預(yù)； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。 一家食品公司的 QSPM 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權(quán)重 AS TAS AS TAS 機會 1．歐洲的統(tǒng)一 2．消費者在選購商品時更加重視健康因素 3．亞洲自由市場經(jīng)濟的上升 4．對湯料的需求每年增長 10％ 5．北美自由貿(mào)易協(xié)定 威脅 1．對食品的需求每年僅增長 1％ 2． ConAgra’ s Banquet電視食品以 ％的 市場份額領(lǐng)先 3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟 4．罐頭盒不能被生物降解 5．美元的貶值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 續(xù)上表 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權(quán)重 AS TAS AS TAS 優(yōu)勢 1．盈利增長 30％ 2．新的北美分公司 3．成功的新健康湯料 4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％ 5．所有管理人員獎金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績 6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％ 弱點 1． Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了 7％ 2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損 4．公司國際化經(jīng)營進展緩慢 5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半 總計 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 注： AS＝吸引力分數(shù)； TAS＝吸引力總分數(shù)。 ⑶確定吸引力分數(shù)（ AS）即判斷“這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？”。 IE矩陣舉例：一個有 4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及 IFE、 EFE評分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比 盈利 IFE評分 EFE評分 1 2 3 4 總計 ＄ 100 200 50 50 400 25 50 100 10 5 4 1 20 50 25 20 5 100 IFE總加權(quán)評分 強 ～ 中 ～ 弱 ～ 高 ～ 中 ～ EFE總加權(quán)評分 注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比 50% 20% 25% 5% 說明：分部 3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略 5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群） 市場緩慢發(fā)展 市場迅速發(fā)展 競爭地位強 競爭地位弱 ⑴ ⑷ ⑶ ⑵ ① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ②橫向一體化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 ① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ②縱向一體化戰(zhàn)略 ③同心多樣化戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ③合資戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。 波士頓矩陣 是由美國波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。 （－ 5，＋ 2） ES IS CA 保守型 FS 公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán) 重競爭劣勢。 ⑸將 X軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X 軸上；將 Y軸的兩 個分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上，標(biāo)出（ X， Y）坐標(biāo)。 ⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分數(shù)。 *SO:定位戰(zhàn)略 ST\WO\WT:途徑戰(zhàn)略 一個經(jīng)營良好的公司的 SWOT矩陣： （見后表） 優(yōu)勢 — S 1．流動比率增長到 2．盈利率上長到 3．員工士氣高昂 4．擁有新的計算機信息 5．市場份額提高到 24% 弱點 — W 1．法律訴訟尚未了結(jié) 2．工廠設(shè)備利用率已下降到 74% 3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開發(fā)支出增加了 31% 5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 機會 — O 1．西歐的聯(lián)合 2．用戶選購商品時對健康 因素的關(guān)切 3．亞洲自由市場經(jīng)濟的興起 4．對湯料的需求每年增長 10％ 5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 SO戰(zhàn)略 1． 收購歐洲的食品公司 （ S S O1） 2．在墨西哥建生產(chǎn)廠 （ S S O5） 3．開發(fā)新的健康湯料 （ S O2） 4．組建在亞洲銷售湯料的 合資企業(yè)（ S S O3） WO戰(zhàn)略 1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè) （ W O1） 2．開發(fā)新的 Pepperidge Farm產(chǎn)品 （ W O O4） 威脅 — T 1．食品銷售收入每年僅增長 1% 2． ConAgra’ s Banquet牌電視 食品以 %的市場份額居于 領(lǐng)先地位 3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟 4．罐頭盒不能被生物降解 5．美元貶值 ST戰(zhàn)略 1．開發(fā)新的微波爐加熱電視 食品（ S S T2） 2．開發(fā)新的可生物降解的湯 料包裝（ S T4） WT戰(zhàn)略 1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（ W T T5） 2．多元化經(jīng)營，進入非湯料食品市 場（ W T1） 步 驟 ⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量。 ⑵分別匹配，把作為結(jié)果的 SO、 ST、 WO、 WT戰(zhàn)略 填入格中。 服務(wù)其他子公司（信息和金融） 令中情局眼紅的龐大市場信息網(wǎng)絡(luò) 2．利弊 減少開支，渡過難關(guān) 重新優(yōu)化配置資源 優(yōu)點 可能放棄極具發(fā)展前途的行業(yè) 打擊士氣 缺點 三．緊縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略） 1．實施類型 （ 1）緊縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （ 2）撤退戰(zhàn)略 （ 3）破產(chǎn)戰(zhàn)略 （蘋果電腦） 3．適用情況 外部經(jīng)濟蕭條，需求減少 經(jīng)營失誤導(dǎo)致經(jīng)營惡化 發(fā)現(xiàn)更好的機遇，需集中資源 四．混合型戰(zhàn)略 （ 1）同時混合 同時執(zhí)行三種戰(zhàn)略 （ 2）異時混合 不同時間段實行不同的戰(zhàn)略 其他分類 ?按企業(yè)規(guī)模 大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略 ?按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略 外部因素分析 （ EFE）矩陣 競爭態(tài)勢分析 (CPM)矩陣 內(nèi)部因素評價 （ IEF）矩陣 階段 Ⅱ ：匹配階段 階段 Ⅰ ：信息輸入階段 優(yōu)勢 — 弱點 — 機會 — 威脅（ SWOT）矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價 （ SPACE）矩陣 波士頓咨詢 集團（ BCG）矩陣 內(nèi)部 — 外部 （ IE）矩陣 大戰(zhàn)略 矩陣 階段 Ⅲ ：決策階段 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM） 第二節(jié) 綜合的戰(zhàn)略制定框架 一．匹配階段 戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與技能等要素與由外部因素造成的機會、風(fēng)險進行匹配。 在雙重結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立 6個大 部，大部戰(zhàn)略計劃 消費品與服務(wù)； 工業(yè)品和零部件； 動力系統(tǒng)； 國際部； 技術(shù)系統(tǒng)與材料； 猶他國際公司 最高辦公室 —— 全公司的戰(zhàn)略計劃 “不是第一，就是第二”戰(zhàn)略 第四階段： 1990年代以來，新服務(wù)戰(zhàn)略 資本服務(wù)公司 —— “ 核電廠” 327億美元，“財富 500強”的第 20位。 第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營； 175個事業(yè)單位， 45個部， 10個大組， 最高辦公室 “控制幅度” 第二階段： 1970年代，戰(zhàn)略計劃的制定； 在原有組織的基礎(chǔ)上建立 43個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位 。 二．增長型戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略） 1．實施類型 （ 1）內(nèi)生增長型 多樣化（多角化）戰(zhàn)略 (多樣化壓力 /機會 ) 市場滲透 —— 提高占有率 市場開發(fā) —— 開發(fā)新市場 產(chǎn)品擴展 —— 開發(fā)新產(chǎn)品 圓心多樣化 水平多樣化 復(fù)合多樣化 密集型戰(zhàn)略 （ 2）外生增長型（一體化戰(zhàn)略） 橫向一體化：同行 “桂林仔” 縱向一體化：前向 銷售商 后向 供應(yīng)商 “德隆” 加速擴張 獲得更多的發(fā)展機會 激發(fā)企業(yè)活力 優(yōu)點 2．利弊 盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì) 只重視外延擴張，忽略內(nèi)部挖潛 酒企業(yè) 缺點 宏觀景氣，行業(yè)前景好 有充足的擴張資源 具有擴張的勇氣 3．適用情況 [案例 ]GE保持長期發(fā)展的秘訣 通用電氣公司擁有員工近 40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及 100多個國家和地區(qū)。 ?各人為自己企業(yè)寫一份企業(yè)使命書。 ?可檢驗性： 具體明確，盡可能定量 ?可實現(xiàn)性： 要適中 ?可挑戰(zhàn)性 能激發(fā)潛能 要努力才能達到 二．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 ?在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開 （ 商學(xué)院 ） 企 業(yè) 使 命 市場目標(biāo) 盈利目標(biāo) 社會目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo) 市場 溝 通 盈利 資金資源 社會 社會資源 創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 三．戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法 ?時間序列法 ?相關(guān)分析法 ?盈虧平衡分析法：總收入 =總成本 ?決策矩陣法 ?決策樹