【正文】 結(jié)論 我的報(bào)告結(jié)束了 謝謝大家 。 ，未能積極建立本業(yè)的核心 能力。 ，不具備一位受人尊重企業(yè)家應(yīng)有 的創(chuàng)新與專業(yè)精神。 ，過於功利主義導(dǎo)向，形成一種成王敗寇的 草莽企業(yè)家心態(tài)，當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)，很容易就立即崩解潰散。 2022年一本探討中國企業(yè)失敗原因的案例教材，將中國第一代民營企業(yè)家的特質(zhì)歸納為以下的八點(diǎn)，並認(rèn)為就是這些基因特質(zhì)注定他們失敗的命運(yùn)： 。 7. 企業(yè)缺少風(fēng)險(xiǎn)警示機(jī)制，經(jīng)營者無法適時(shí)正確的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。 5. 公司治理機(jī)制失靈，董事會(huì)功能為經(jīng)營者所駕空。 3. 經(jīng)營者過於堅(jiān)持既有的經(jīng)營方向，過於自信必將衝破風(fēng)暴而 雨過天晴，但企業(yè)生機(jī)經(jīng)常因此就斷送於他的自信之中。 1994年 Apple開發(fā) PDA新產(chǎn)品 Newton 為何失敗 ? 1992年 Apple內(nèi)部認(rèn)定 PDA將是重大的資訊產(chǎn)品創(chuàng)新 ,因此對(duì)於 PDA市場(chǎng)有極高的期待 ? 當(dāng) Apple在 1994年，推出耗巨資開發(fā)出來的 PDA新產(chǎn)品 Newton, 但市場(chǎng)銷售不如預(yù)期的熱烈 (只售出七萬臺(tái)較預(yù)期的四十萬臺(tái)為少 ) ? 失敗的原因有：產(chǎn)品定位不明、軟體能力不足 … ... ? Newton的市場(chǎng)規(guī)模與獲利率比較 Apple個(gè)人電腦產(chǎn)品線為差 , 持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新還要耗費(fèi)巨資 ,但市場(chǎng)前景還是看不清 ? 比較貣 Apple內(nèi)部 PC 產(chǎn)品線的創(chuàng)新開發(fā) PDA產(chǎn)品算是明顯的失敗 ,因此 Apple高層 決定撤出 PDA市場(chǎng) Palm Computing的創(chuàng)辦人 Jeff Hawkins 分析 Palm成功而 Apple卻失敗的原因： ? Incumbents can be at a disadvantage ? Knowledge assets outweigh physical assets. ? Understand how customers use the technology. ? Learn from experiments ? Don’t go for the big market all at once Disney為何在歐洲主題樂園投資案中虧損 10億美元 ? 以美國與日本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，來規(guī)劃歐洲的投資計(jì)畫 ? 錯(cuò)估顧客也能接受高票價(jià)政策（不幸遇到歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣） ? 錯(cuò)估遊客對(duì)於園區(qū)內(nèi)住房的需求（大部分旅客僅停留一天） ? 錯(cuò)估遊客的飲食習(xí)慣（歐洲遊客不習(xí)慣邊吃邊玩） ? 錯(cuò)估遊客對(duì)於高價(jià)紀(jì)念品的購買需求（高價(jià) T shirt 大量滯銷） 對(duì)於創(chuàng)業(yè)成敗的 關(guān)鍵因素分析 ? 應(yīng)收帳款逾期或大量呆帳 ? 產(chǎn)銷失調(diào)，過多資金積壓於存貨 ? 盲目擴(kuò)充，資金管理不善，過度投資 ? 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)內(nèi)鬨，關(guān)鍵人力大量流失 ? 經(jīng)營者過於固執(zhí)主觀，視公司為個(gè)人私產(chǎn) ? 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 ? 經(jīng)營模式錯(cuò)誤，營運(yùn)策略失當(dāng) ? 高估市場(chǎng)成長潛力 ? 研發(fā)成果無法順利量產(chǎn) 常見的創(chuàng)業(yè)失敗原因 經(jīng)營計(jì)畫中暗藏的危險(xiǎn)假設(shè) ? 只要我們認(rèn)為是好的產(chǎn)品，顧客一定會(huì)掏腰包買 ? 凡是性能優(yōu)越的產(chǎn)品，一定會(huì)暢銷 ? 顧客和我們一樣，都認(rèn)為這是一項(xiàng)「?jìng)ゴ蟆沟漠a(chǎn)品 ? 顧客不會(huì)有很大的轉(zhuǎn)換成本 ? 顧客會(huì)主動(dòng)上門來購買這項(xiàng)產(chǎn)品 ? 經(jīng)銷商會(huì)迫不及待的想要進(jìn)貨，並且積極提供各項(xiàng)銷售服務(wù) 經(jīng)營計(jì)畫中暗藏的危險(xiǎn)假設(shè) ? 產(chǎn)品開發(fā)必將如期完成，而且也不會(huì)超過預(yù)算 ? 我們一定能聘僱到所需要的人手 ? 競(jìng)爭(zhēng)者一定會(huì)理性的回應(yīng) ? 我們的產(chǎn)品品質(zhì)不輸人，因此一定能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出 ? 我們能維持合理的售價(jià)，並且如預(yù)期獲利與擴(kuò)大市場(chǎng)佔(zhàn)有率 ? 公司內(nèi)各部門一定會(huì)及時(shí)伸出援手，緊密配合同心協(xié)力達(dá)成使命 創(chuàng)業(yè)成功關(guān)鍵因素見解不一 但以下四項(xiàng)是一般公認(rèn)的最關(guān)鍵影響因素 ? 「創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)」 ? 「創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)掌握」 ? 「創(chuàng)業(yè)規(guī)劃」 ? 「創(chuàng)業(yè)經(jīng)營模式設(shè)計(jì)」 離核心愈遠(yuǎn)，成功機(jī)率愈低 核心 一步 兩步 三步 多角化 37% 28% 10% 成功機(jī)率降低 距核心獲利來的 距離 2022年 5月美國財(cái)富 (Fortune)雜誌專文探討企業(yè)為何失敗的問題，他們將近年來造成美國企業(yè)失敗倒閉的原因歸納為以下八點(diǎn)： 1. 經(jīng)營者人治色彩過重，導(dǎo)致組織失去公開辯論與理性分析的機(jī)制 ?！? ? 歸根就底來說，銥衛(wèi)星計(jì)畫是一項(xiàng)非常具有創(chuàng)意的新事業(yè)開發(fā)構(gòu)想，而且在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面也獲得重大成功。終於在 1999年 8月，由於未能清償 15億美元貸款，而向法院申請(qǐng)破產(chǎn)重整。可想而知銥衛(wèi)星電話的營運(yùn)狀況很差，從開業(yè)的第一天就持續(xù)的虧損。 ? 1998年 11月 1日銥衛(wèi)星電話正式開通，請(qǐng)美國副總統(tǒng)高爾打出了第一通電話。銥衛(wèi)星電話公司則和 Motorola簽訂 66億美元的各項(xiàng)技術(shù)合約，其中包括 34億美元的衛(wèi)星設(shè)計(jì)與發(fā)射費(fèi)用以及 29億美元的作業(yè)維護(hù)費(fèi)用。想想縱然在西瑪拉雅山峰上也能與家人通話，這樣的高科技確實(shí)是令人十分心動(dòng)與興奮。 企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例 Motorola 銥計(jì)畫 ? 利用 66顆高度大約僅 400到 450哩的低空繞地球運(yùn)行衛(wèi)星（ lowearthorbiting satellite）所組成星群通訊系統(tǒng)，讓用戶能從地球的任一個(gè)角落用行動(dòng)電話與他人聯(lián)絡(luò)，這樣的構(gòu)想在 1980年末期確實(shí)是一大創(chuàng)舉。 ? 1999年底開始大幅擴(kuò)充，積極投入大陸市場(chǎng)，2022年底出現(xiàn)資金不足現(xiàn)象。 1998年推出 CICQ軟體， 1999年推出酷必得購物網(wǎng)站，成為臺(tái)灣第一家 B2C廠商。原因是創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)極高， 如果沒有崇高的人格情操，將所有資源依託於創(chuàng)業(yè)家，將是一件非常危險(xiǎn)的投資 。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的迷思 ? 誰是主導(dǎo)者？誰是領(lǐng)袖？ ? 如何互信？ ? 逃避不足與弱點(diǎn) ? 平均主義 一些關(guān)鍵議題 ? 如何尋找成員 ? 如何維持團(tuán)隊(duì)的精神力量 ? 如何分配股權(quán) ? 如何建構(gòu)合理的報(bào)償系統(tǒng) 成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作應(yīng)該具備的特徵 ? 形成內(nèi)聚力與一體感 ? 團(tuán)隊(duì)利益第一 ? 堅(jiān)守基本經(jīng)營原則 ? 對(duì)企業(yè)的長期承諾 ? 成員願(yuàn)意犧牲短期利益來換取長期的成功果實(shí) ? 全心致力於創(chuàng)造新事業(yè)的價(jià)值 ? 合理的股權(quán)分配 ? 公平彈性的利益分配機(jī)制 ? 經(jīng)營成果的合理分享 ? 專業(yè)能力的完美搭配 創(chuàng)業(yè)家的 崇高人格特質(zhì) ，對(duì)於創(chuàng)業(yè)成敗影響至鉅。 不過許多調(diào)查顯示， 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過於個(gè)人獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)活動(dòng)已非純粹是一種追求個(gè)人英雄表現(xiàn)的行為，反而成功的創(chuàng)業(yè)個(gè)案大都與是否有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 (teamwork)密切相關(guān)。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價(jià)值會(huì)受到貶低。 Xerox將 PlaceWare出售所得只有 30萬到 130萬，遠(yuǎn)低過當(dāng)初所投入的 500多萬的成本。最後交易成交的價(jià)格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金， Xerox可得到 10%的股權(quán)（ 30萬美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的 100萬元的公司支票。這樣的估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)?Xerox在這項(xiàng)技術(shù)開發(fā)花費(fèi)的長期的時(shí)間與大量資金，並承受開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報(bào)酬。 ? 以一項(xiàng)互動(dòng)式知識(shí)分享系統(tǒng)的交易為例， Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司 PlaceWare，然後尋求向外出售的機(jī)會(huì)。 Xerox認(rèn)為估計(jì)值十分合理，因?yàn)樗谶@個(gè)實(shí)驗(yàn)室如投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣的金額。 因此技術(shù)評(píng)價(jià)，當(dāng)然不可忽視使用對(duì)象與配套的商業(yè)模式。 所謂商業(yè)模式（ business model）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法。 配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵 前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評(píng)價(jià)一般都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理的數(shù)字。這是一種考量放棄外購技術(shù)所需要付出的機(jī)會(huì)成本，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值的參考值。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價(jià)值，往往是以這樣的方式來產(chǎn)生。前提是買方要有出售的意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購買的意願(yuàn)。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益， 1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá) 660億美金。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用 IP的短視外，只是將 IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)值 /成本效益越形顯著 。 ? 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (Sustainable Competitive Advantage) ：需要顯示企業(yè)能在利基市場(chǎng)有效率（低成本）的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值滿足顧客需求。 ? 設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容將需要包括：定價(jià)方式、收費(fèi)方式、銷售方式、收入來源比重、價(jià)值鍊中各項(xiàng)活動(dòng)的成本與利潤的配置方式等。 設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵： ? 創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值 (Value creation in market and customer ): 技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)（產(chǎn)品）可以為顧客創(chuàng)造那些價(jià)值？這些價(jià)值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？ ? 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求（ Segment market to find niche customers） :一個(gè)好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價(jià)值與帶來利潤的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒有經(jīng)過詳細(xì)與深入的市場(chǎng)區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計(jì)出一個(gè)良好的商業(yè)模式。反而 Millennium可以利用所獲得的費(fèi)用，來進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)，增加自己在新藥開發(fā)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，因此很快就同意了這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)?！? Millennium不吝於技術(shù)授權(quán) ? 1997年從事基因改造作物的大廠 Monsanto，向Millennium提出將其整個(gè)關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)授權(quán)的要求， Monsanto願(yuàn)意在五年內(nèi)支付 218百萬美元的使用費(fèi)。 ? Millennium的總裁 Holtzman說：「我們不僅僅是一家科學(xué)研究公司，我們還花了許多時(shí)間去瞭解顧客的經(jīng)營模式，包括他們的市場(chǎng)、顧客、創(chuàng)造價(jià)值與獲利的方式，因此我們才能在每一個(gè)研究合約中，達(dá)成雙贏的結(jié)果。 ? 因此， Millennium需要非常熟悉顧客的商業(yè)模式，以及顧客運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)平臺(tái)所能創(chuàng)造的價(jià)值，這項(xiàng) Millennium才知道如何合理定價(jià)與堅(jiān)持擁有不與顧客發(fā)生衝突的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部份。