【正文】 ： 運用逆向損益表 (reverse ine statement)來推估計畫中的各項作業(yè)需求(operation specs)，然後列出實現(xiàn)各項作業(yè)需求與目標(biāo)所依據(jù)的假設(shè)，並建立主要假設(shè)檢查表(key assumption checklist)，最後再建立里程碑查核表（ milestone check list）。這家公司在 2022年時上市（ IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價值已經(jīng)超過 110億美金。 ? 在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術(shù)諮詢與研究服務(wù)，主要依靠專案委託研究的經(jīng)費收入，由於無法掌握成就成果的知識產(chǎn)權(quán)，因此發(fā)展相當(dāng)有限。因此，他決定要採取不同的經(jīng)營策略。第二部份則是Millennium在每一項顧客委託研究案中，將堅持保留與顧客利益無關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)。Millennium運用這項的模式與 Roche、 Eli Lilly、 Monsanto、Bayer等許多大藥廠進行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識產(chǎn)權(quán)。」他還說：「關(guān)鍵技術(shù)平臺雖然是 Millennium的核心能力，但高超技術(shù)本身並不等同價值，技術(shù)必須結(jié)合有效運用才能創(chuàng)造價值，這是為何 Millennium對於技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)模式如此花費功夫的原因。 Millennium認(rèn)為不會進入農(nóng)業(yè)生物的市場，讓 Monsanto擁有這項核心關(guān)鍵技術(shù)，對自己不會有負(fù)面影響。 商業(yè)模式（又可稱為營運模式、經(jīng)營模式） 是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 ? 創(chuàng)造市場與顧客的價值 ? 區(qū)隔市場掌握顧客需求 ? 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) ? 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 ? 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 ? 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 ? 市場機會發(fā)掘 ? 可行性分析 ? 創(chuàng)新與創(chuàng)意成果 ? 團隊與資源 ? 事業(yè)願景 ? 環(huán)境與時機 ? 為顧客所創(chuàng)造的價值 ? 實現(xiàn)利潤目標(biāo) ? 建立事業(yè)價值 ? 創(chuàng)造股東利益 商業(yè)模式的內(nèi)涵 投入端 產(chǎn)出端 Intel開發(fā)的 WiMax技術(shù)的案例 優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將 WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu) WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競爭者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採取 3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為 WiMax的系統(tǒng)，對他們有何好處？ WiMax在市場上與 WiFi、 3G等如何區(qū)隔？ WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使 WiMax新市場能持續(xù)成長？如何維護英代爾的優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率？ 顯然英代爾還需要一套能夠?qū)?WiMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問題，才可能實現(xiàn)所期待的利潤目標(biāo)。 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力 。 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 (Coopetition in Value Network) ：需要先清楚認(rèn)識這些潛在競合者 (Coopetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構(gòu)，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關(guān)係。還需要具備維持競爭優(yōu)勢（ sustainable petitive advantage）的能力，包括運用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來擴大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優(yōu)勢。 創(chuàng)造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創(chuàng)造企業(yè)利潤 顧客利益 構(gòu) 造 公司界線 價值網(wǎng)路 供應(yīng)商 合夥人 聯(lián)盟 顧客介面 顧客服務(wù)與行銷 資訊與洞察力 顧客關(guān)係 價格結(jié)構(gòu) 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎(chǔ) 策略性資源 核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程 商業(yè)模式的設(shè)計架構(gòu) Leading the Revolution, Gary Hamel 專利商品化的關(guān)鍵議題 如何創(chuàng)造專利 (技術(shù) )的價值 企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)（ IP） 但卻不知如何發(fā)揮他的價值 ? 在一項研究專利商業(yè)價值的文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元?！? ? 如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。 ? 一項針對美國六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示， 92%專利授權(quán)收入來自於其中 10%的專利項目，也就是說其他 90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到 8%。 ? 2022年全球?qū)＠跈?quán)的收入為 1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔到上述收入的 35%以上。 ? 2022年 IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為 19億美金， Lucent為 4億美金， TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上。 Ideas, Knowledge Protectable Knowledge Protected Knowledge Ideas and Intellectual Property ? Novel ? Useful ? Tangible ? Lawfully managed 技術(shù)專利的價值幾何？ 一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術(shù)的市場價值。至於合理的交易價格，產(chǎn)生方式大約有三類： 1. 成本估算法： 賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來估算技術(shù)價值。 2. 機會成本法： 買方如果完全由自己來研發(fā)這項技術(shù)所需要的成本，來估算技術(shù)的價值。 3. 類比市場交易價格法 ：由市場上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價格，做為推估知識產(chǎn)權(quán)計價的基準(zhǔn)。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業(yè)模式這一項關(guān)鍵因素。 不同的使用者（ who ： resource and capability）， 以不同的方式 (how ： process and strategy)， 將技術(shù)用在不同地方 (where ： market segment and customer），當(dāng)會創(chuàng)造不同程度的價值。 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 ? 1997年 Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價 PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值，經(jīng)過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。但 PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預(yù)期。 Xerox在這個技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術(shù)交易應(yīng)該有 8百到 1千萬的價值。 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 ? 不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤還有很高的風(fēng)險。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼 Xerox就才可能獲得這一百萬元。 ? 我們可以這樣來看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購買者的商業(yè)模式，因此技術(shù)出售的價格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來的成果。因此，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價值。 雖然每一位創(chuàng)業(yè)家 (founder)可能都有完全掌控新事業(yè)發(fā)展的慾念，並希望所有成員都能在他的指揮下行事。最近針對美國波士頓地區(qū) 128號公路週遭科技創(chuàng)業(yè)公司的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)， 70％成功的創(chuàng)業(yè)公司都是屬於團隊創(chuàng)業(yè)的類型。因為創(chuàng)業(yè)家在資源上需要依賴投資股東，在實踐創(chuàng)業(yè)理想方面又要依賴其團隊成員， 如果在人格情操上無法獲得充分的信任 ，那麼必會大幅提昇所有參與者的風(fēng)險意識。 創(chuàng)業(yè)（新事業(yè)開發(fā)）失敗 之個案分析 資訊人的發(fā)展歷程 ? 成立於 1995年，創(chuàng)辦人賀元、薛曉嵐年僅 23與24歲，資本額 50萬元 ? 第一筆收入來自於出版電腦工具書 ? 1997年成功推出網(wǎng)路搜尋軟體，打響企業(yè)知名度。 ? 1998年 12月獲英代爾投資 300萬美金，總部遷往美國加州， 2022年 3月自高盛、花旗募得2200萬美金。 ? 2022年 2月爆發(fā)財務(wù)危機，由於找不到買主，宣佈結(jié)束營業(yè)。比較 1960年代開始啟用的高軌道通訊衛(wèi)星，銥衛(wèi)星電話不但傳輸速度快，聲音品質(zhì)較佳，不需要使用大型的電話收訊設(shè)備，而且還是無所不及的全球通訊。 企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例 Motorola 銥計畫 ? 1991年 Motorola投資四億美元成立銥衛(wèi)星電話公司，取得 25%的股權(quán)，並且還為這家新公司提供 。銥計畫將可給 Motorola帶來衛(wèi)星通訊的新科技與大量的業(yè)務(wù)訂單，因此 Motorola前後兩任父子董事長 Robert Galvin與 Chris Galvin對這項新事業(yè)開發(fā)計畫不遺餘力的給予支持。由於每隻手機價格高達 3000美元，通話費用每分鐘3至 8美元，手機的體積比較一般 GSM行動電話仍然大出了很多。到 1999年 4月總共只有 1萬名用戶，而營收連用來支付貸款利息都不夠。 企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例 Motorola 銥計畫 ? 銥衛(wèi)星電話執(zhí)行長 John Richardson在 1999年 11月的一項訪問中說到：「銥衛(wèi)星計畫是一項很容易令人興奮的重大技術(shù)創(chuàng)新，而且 Motorola確實在產(chǎn)品開發(fā)方面產(chǎn)生偉大的成就，不過似乎從頭到尾都沒有人認(rèn)真思考究竟要如何才能讓銥衛(wèi)星電話賺錢。不過，由於經(jīng)營者從頭到尾都忽略了市場競爭與消費需求的因素，也沒有發(fā)展出一套能夠獲利的商業(yè)模式，甚至對於如何善後這 66顆低軌道衛(wèi)星都沒有任何的規(guī)劃，可以證明 Motorola高層或者被高科技創(chuàng)新所沖昏了頭，或者對於新事業(yè)開發(fā)太過於自信，以致於完全忽視了高科技等同高風(fēng)險的基本原則。 2. 經(jīng)營者過於主觀自信，未能察覺正在不斷增高的風(fēng)險。 4. 經(jīng)營者過於強勢主觀，導(dǎo)致員工不敢提出異見，因此組織無法 理性評估風(fēng)險問題。 6. 經(jīng)營者放任一些潛藏高風(fēng)險的企業(yè)文化與企業(yè)舉動在組織內(nèi)滋生。 8. 經(jīng)營者迷戀於短期間企業(yè)市值的增長，而陷入無形資產(chǎn)可能在轉(zhuǎn) 瞬間消失的風(fēng)險絕境。 、成長速度、以及多元化發(fā)展的高風(fēng)險經(jīng)營策略。 ，因此普遍缺乏對於市場規(guī)律 和秩序的尊重，無法以健康的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)。 ，對於財務(wù)管理工具運用極度的外行。 、超過自己承受能力的大膽經(jīng)營決策