執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問(參考版)
2024-10-22 18:57本頁面
【正文】 謝謝！ 。 ? 無論你是一家大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要掌握和領(lǐng)會執(zhí)行的學(xué)問。它使得你能夠?qū)ψ约核诘男袠I(yè)發(fā)生的一切了如指掌。 ? 對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)會執(zhí)行將幫助你選擇一個更為強有力的戰(zhàn)略，并保證所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實踐性。公司為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，就必須學(xué)會掌握這些技巧。 其二 ， 領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會化 ， 即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè) ， 更是員工的企業(yè) 、 社會的企業(yè) ， 企業(yè)要走向壯大 ， 領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識 。 員工需要一個更加開放 、 透明的管理制度 ， 需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道 ， 更重要的是形成規(guī)范的 、 有章可循的 “ 以制度管人 ， 而 非 人 管 人 ” 的 管 理 制 度 ， 增 加 內(nèi) 部 管 理 的 公 平 性 。 這種尷尬的局面由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入 ， 經(jīng)常會導(dǎo)致信息不對稱 ， 由此產(chǎn)生矛盾 ， 被使用者無法堅持工作 ， 。 有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡 “ 約束大于激勵 ” 的管理理念 ， 在管理過程中 ， 擔心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面 ， 有意識地形成一種監(jiān)督機制 ， 這是可以理解的 。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有意識地倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念，來營造有效執(zhí)行力的氛圍。只有有效地發(fā)揮每個人的作用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能實現(xiàn) “ 三心合一 ” ，即：普通員工的責(zé)任心、中層員工的上進心、高層員工的事業(yè)心。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅持以身作則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做 “ 一把手為主、其他人陪襯 ” 的 “ 孤家寡人 ” ，要做團隊的奠基石。 另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該 “ 求大同存小異 ” 。執(zhí)行程序的人要對 “ 事 ” 負責(zé)，淡化個人的作用，強調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作。 三、提升企業(yè)管理執(zhí)行力 ? 好的管理團隊 ? 倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念 ? 建立完善的運作管理體系 好的管理團隊 ? 企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是 “ 總經(jīng)理 ” 一個人，而是以總經(jīng)理為核心的高層、中層管理團隊。隨著整個組織不斷取得進步，人們也逐漸認識到，在推進組織的同時，他們自身也得到了巨大的提高，人們不再為個體成員的業(yè)績和素質(zhì)爭論不休，他們會把重點放在如何幫助別人取得進步上面，從而使整個組織的素質(zhì)不斷得到改進。 跟進 ? 跟進是執(zhí)行的核心所在，能夠確保人們執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù)，而且是按照預(yù)定的時間表，它能夠暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)整個組織的工作進展，如果情況發(fā)生變化以至于使人們不能按照預(yù)定計劃開展工作的話，領(lǐng)導(dǎo)者的跟進就可以確保執(zhí)行人員及時得到新的指令，并根據(jù)環(huán)境的變化采取相應(yīng)的行動。如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 在棘手問題上能夠進行果斷決策 ? 決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個人做出困難決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動的能力。與吸引追隨者所依靠的 “ 威望 ” 不同，有效激勵包括精神和物質(zhì)兩個層面。如果你能夠在人才培養(yǎng)上花費和你在財務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)監(jiān)督上相同的間，你的工作就一定能為公司帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。比如說，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡某個人，其原因可能只是因為這個人比較順從自己的意愿，或者這個人比較善于避免沖突，或者是由于這個人和自己出身同一背景。這是自然的現(xiàn)象，每個人都希望自己的下屬是一個忠誠而能夠讓自己信任的人。如果這位其實并不能勝任自己工作的領(lǐng)導(dǎo)進入了公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層，他很可能會毀掉整個組織。出現(xiàn)這種情況時，我們會發(fā)現(xiàn)通常的原因就是這個人的上司沒有足夠的勇氣來讓他離開。 ? 而為了提高公司的領(lǐng)導(dǎo)儲備質(zhì)量，每家公司的人力資源管理過程都需要一個明確的規(guī)范，人們必須能夠?qū)θ藛T和工作崗位的搭配問題展開坦誠的對話，并采取必要的跟進以確保相關(guān)人員采取了必要的行動。通過不斷實踐，他將最終把這些行為習(xí)慣直接滲透到整個組織中，從而最終演變成為該組織企業(yè)文化的一個重要組成部分。而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為和企業(yè)業(yè)績的變化。領(lǐng)導(dǎo)者所現(xiàn)或容忍的行為將決定其他人的行為。它能夠在人們之間形成一種和諧一致的氣氛，也能夠造成很多摩擦。 ? 對話能夠改變一個群體的心里，它能夠激發(fā)人們的能量，同時也能夠吸干人們的能量。 ? 活躍的對話的前提是對話者必須解放自己的思想。它能夠激發(fā)人們的創(chuàng)造性，實際上，大多數(shù)革新和發(fā)明都是在對話的過程中形成雛形的。這是一種層層傳遞的關(guān)系，上一級領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念將成為下一級領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對象，并最終形成整個組織的社會運營機制。要想成為一種運營機制，一次對話或會議必須滿足以下兩個條件：首先，它必須是在全組織范圍內(nèi)進行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內(nèi)
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