【正文】 后期工作安排 一 .產業(yè)詳細規(guī)劃： 1. 環(huán)宇通信產業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2. 環(huán)宇網絡產業(yè)發(fā)展規(guī)劃 3. 環(huán)宇移動產業(yè)發(fā)展規(guī)劃 二 .組織架構深化： 1. 核心管控制能 2. 經營支撐職能 3. 行政服務職能 4. 關鍵業(yè)務流程 后期工作思路 交互討論 研討完善 培訓實施 謝謝大家 。 現(xiàn)狀及存在的主要問題 非核心職能戰(zhàn)略原則和目標 1. 行政管理部門：建立健全崗位職責 ， 完善目標設定和監(jiān)督控制 ， 力爭成為企業(yè)成長的潤滑劑和加速器 。 非核心職能戰(zhàn)略 職能管理現(xiàn)狀及問題 職能戰(zhàn)略原則和目標 非核心職能管理現(xiàn)狀及問題 ? 行政管理部門：職責不能完全到位 。 遵循穩(wěn)健的財務政策 財務職能戰(zhàn)略目標 1. 以財務管理為中心 ， 完善集團有效的財務控制機制； 2. 以資金管理為重點 ， 提高集團資金管理效率； 3. 探索集團化財務管理方法 ， 確立母子公司財務職能定位 。 現(xiàn)狀及存在的主要問題 財務職能戰(zhàn)略原則 ? 遵守效益優(yōu)先 ， 適度擴張的準則 。 財務職能戰(zhàn)略 財務職能管理現(xiàn)狀 財務職能戰(zhàn)略原則 財務職能戰(zhàn)略目標 財務職能戰(zhàn)略實施 財務職能管理現(xiàn)狀 現(xiàn)狀：環(huán)宇通信財務統(tǒng)管所有公司財務。 營銷資源重復配置和沖突的解決 客戶模式管理 營銷組織 環(huán)宇中央營銷中心 區(qū)域模式管理 環(huán)宇網絡 04沈陽 04內蒙 其他區(qū)域 中國移動 中國電信 中國網通 其他運營商 代理商1 ………….. 代理商X 中國聯(lián)通 無線農話 ………. 區(qū)域 X 區(qū)域2 區(qū)域1 營銷組織模式的轉變 客戶模式管理 營銷組織 環(huán)宇中央營銷中心 04區(qū)域模式管理 環(huán)宇網絡 04沈陽 04內蒙 其他區(qū)域 中國聯(lián)通 中國電信 中國移動 其他運營商 代理商1 ………….. 代理商X 無線農話 過渡期營銷組織模式 中國網通 環(huán)宇移動 營銷管理 銷售預測與銷售目標 費用預算管理 銷售人員素質提升 – 應對運營商購買的越加專業(yè)化 ， 要適時對銷售隊伍的結構進行調整；首先銷售隊伍中要補充技術支持人員 ， 此外通信要將擅長關系推銷的人員補充進環(huán)宇網絡； – 要制定并實施銷售人員對網絡 、 移動專業(yè)知識的培訓計劃 銷售人員激勵 – 固定工資 +業(yè)績提成方案 人力資源職能戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 工資體系基本建立，但缺乏科學性； 現(xiàn)狀及存在的主要問題： 基本工資體系 考核與激勵體系 招聘與篩選體系 培訓與發(fā)展計劃 培訓與發(fā)展計劃：目前尚未建立系統(tǒng)化的員工培訓機制；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不健全。 營銷組織 l 小產品 可以作為公司區(qū)域擴展的手段，一方面可以為今后公司大產品進入奠定了基礎，同時又可以培養(yǎng)銷售人員，同時，也為公司維持一定數(shù)量的銷售人員提供了物質基礎。 營銷組織 環(huán)宇網絡產品 營銷組織 銷售成本 銷售數(shù)量 使用代理商 成本較低 公司銷售人員 成本較低 x 公司銷售人員 使用代理商 使用代理商與公司銷售人員的比較圖 使用銷售與使用代理的效益比較 營銷組織 環(huán)宇移動 CDMA的目標客戶是中國聯(lián)通 ， 因此建議采用客戶式組織模式 ， 其優(yōu)點在于： – 銷售人員更接近客戶 ， 更加細致精確的理解客戶的需求和變化趨勢 – 銷售人員可以更加接近客戶獲取新產品的信息 ， 便于公司開發(fā)新產品 – 公司可以更好的根據(jù)客戶配置資源 團隊營銷模式： 對于聯(lián)通這樣的大客戶的營銷工作應采用團隊營銷的模式：銷售人員 、 工程師 、 產品經理與客戶的購買中心共同開展工作 ， 團隊營銷可以讓公司能夠為參與購買決策的每一個人都提供各種專業(yè)支持 。同時，將控制權逐漸上移。 產品式組織的優(yōu)劣勢 營銷組織 同質 異質 市場 環(huán)境 穩(wěn)定 變化 Q2 Q3 環(huán)宇 同質 異質 市場 Q4 04交換機 在一個穩(wěn)定的環(huán)境和同質的市場中經營，組織的結構用不著太強的適應性，管理層對市場和環(huán)境有大體的了解，因此組織結構應當采取制度性的，集中控制的結構。 因此 ,環(huán)宇應該按照產品來進行銷售組織的設計。 捕捉小的市場機會 ， 作為公司利潤的補充； 策略： – 用小產品完成公司區(qū)域擴展的跳板 ， 為將來大產品完成區(qū)域擴張的跳躍打好基礎； – 實現(xiàn)自己自足 ， 為公司的區(qū)域布局提供物質基礎 。 – 做好地方政府的工作 ， 爭取在移動市場突破上的支持 。 環(huán)宇網絡 營銷策略 背景： 作為環(huán)宇未來的支柱產品 ， 且從組織形態(tài)上適應了運營商結構變化趨勢 ， 將對環(huán)宇營銷體系的演進構成主要影響； 策略： – 逐步建立系統(tǒng)化的中央營銷部門 ， 強化其客戶化導向的職能 ， 并具備整合公司營銷資源的實力和權威 。 – 搜索東北市場外 04機的維護市場 ， 但不做過多投入 。 環(huán)宇構筑以客戶價值實現(xiàn)為中心的營銷導向的主要障礙 營銷策略 市場增長率 高 低 高 低 對公司利潤的貢獻率 04程控交換機 環(huán)宇 移動 環(huán)宇網絡 通信其他 產品 公司未來 23年的產品組合 營銷策略 背景： 04程控交換機市場空間有限 ， 但由于公司已經建立的市場布局 ，將會產生較穩(wěn)定的利潤產出 。 環(huán)宇研發(fā)體系戰(zhàn)略定位 研發(fā)合作的方式： ? 人員的合作； ? 股權合作：股權交換、參股、控股； ? 整體合作：股權合作、風險投資、政府投資、 MBO等 研發(fā)合作的關鍵： 產權明晰 環(huán)宇研發(fā)體系規(guī)劃原則 ? 以企業(yè)的產業(yè)發(fā)展方向為研發(fā)項目導向； ? 以獨立業(yè)務單元的產業(yè)研發(fā)項目為核心； ? 以獨立產業(yè)的項目化研發(fā)管理為基本方式； ? 建立科學、完善的研發(fā)項目管理及考核體系； ? 跟蹤市場需求，快速反應； ? 研發(fā)組織歸屬公司研發(fā)管理中心統(tǒng)一管理； ? 研發(fā)項目的指導與審批權歸屬公司技術委員會。 目標 重點 生產采購職能戰(zhàn)略實施 生產管理策略： 各產業(yè)單元獨立負責各自的生產職能； 強化與營銷部門的協(xié)調 ， 彌補生產計劃預測不足的問題； 運用 ISO9002標準 ， 加強質量管理標準的的執(zhí)行及監(jiān)督 。 生產采購職能目標 ? 各產業(yè)單元生產獨立化的管理控制； ? 強化集中式采購組織的職能。 總之，生產、采購和質量控制各環(huán)節(jié)中，質量控制最為有效，生產預測能力相對較弱。 在生產管理體系 中，對生產流程的設置和管理較為有效，但對生產計劃預測不足是生產過程中的短板。 沖突管理 ：在集團快速發(fā)展過程中 ， 通過制度規(guī)范及時有效地調整組織內部利益關系 ， 通過疏導溝通化解可能造成風險的各類沖突和矛盾 。 規(guī)范環(huán)宇集團與子公司的資產關系和責任限度 ， 防范子公司將債務負擔轉嫁到環(huán)宇集團公司 。環(huán)宇集團要通過制度，保證領導體制的規(guī)范，領導政策的穩(wěn)定，領導人的平穩(wěn)過渡和理念、政策、戰(zhàn)略的延續(xù)。 環(huán)宇集團母公司向理想的過渡建議 管理能力提升 決策支持不足 決策有效性差 產業(yè)整合能力弱 ? 企業(yè)管理能力與現(xiàn)代企業(yè)大規(guī)模運作的要求不匹配； ?企業(yè)目前的核心管理規(guī)范和流程尚不健全； 管理制度不健全 管理流程不完善 管理瓶頸 ?新產品的產業(yè)化系統(tǒng)運作能力較弱； 管理對策 建設高效的企業(yè) 決策支持體系 規(guī)范管理體系 強化制度落實 優(yōu)化產業(yè)核心流程加強人員儲備和能力提升 ?導致企業(yè)把握市場機會的能力弱，而且質量不高。 環(huán)宇組建集團的理想模式：控股型的母子公司結構 集團組織架構 1. 目前以環(huán)宇通信充當集團實體 – 環(huán)宇通信的管理層身兼環(huán)宇集團的領導責任； – 環(huán)宇通信行使集團對其他兩個公司的管理控制； – 環(huán)宇通信的職能部門身兼和補充其他公司的職能支持。 集團組織架構 環(huán)宇集團 核心管控部門 經營支撐部門 后勤保障部門 戰(zhàn)略 人力 財務 采供 信息 研發(fā) 生產 銷售 行政 后勤 產業(yè)單元 1 產業(yè)單元 2 產業(yè)單元 3 產業(yè)單元 N 戰(zhàn)略投資 /人力薪酬 /技術委員會 …… 集團組織架構圖 集團組織架構 組建企業(yè)集團公司的兩種模式 高 低 子公司業(yè)務的相似性 子公司規(guī)模的差異性 大 小 純控股型的 集團母公司 半業(yè)務型的 集團母公司 集團組織架構 1. 各子公司的規(guī)模和效益與環(huán)宇通信存在巨大差距； 2. 環(huán)宇的人財物等重要資源集中在環(huán)宇通信； 3. 環(huán)宇的最高管理層暫時不可能獨立于環(huán)宇通信的日常經營之外。 環(huán)宇集團定位 產業(yè)單元定位 集團產業(yè)關系 ? 產業(yè)單元作為利潤中心在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內擁有廣泛的經營決策權，并且通過經營業(yè)績和利潤為集團公司貢獻價值。 ， 國家無線電管理機構將統(tǒng)籌考慮各類通信業(yè)務的頻率需求 ， 調整 450470 MHz頻段的頻率規(guī)劃 。 不計月用戶增長數(shù)的投資回收情況如左圖 : 華為成功案例二：四川省遂寧市 ETS450無線農話系統(tǒng) 競爭分析 ETS450系統(tǒng)在四川省的應用情況 環(huán)宇策略 快速完成研發(fā) 、 試驗局和入網工作； 研究農村市場 ， 提高給予客戶解決方案的能力； 積極開拓市場 ， 充分利用環(huán)宇在地方攻關的優(yōu)勢： l 利用東北的地緣優(yōu)勢 ， 爭取獲得市場突破； l 利用各地駐外機構積極搜尋信息 ， 面向全國市場； 積極跟蹤國家關于普遍服務的進展； 關注黨政機關 、 軍隊 、 鐵路 、 公安等部門專用通