【正文】 課后練習(xí) ? 以小組為單位就 “ What do managers really do?” 訪談一位管理者 思考問題 ? 人類具有悠久的管理實(shí)踐 ， 為什么管理學(xué)科屬于一門新興的學(xué)科 ？ ? 管理學(xué)科的研究范疇是什么 ？ ? 與其他學(xué)科相比 ， 管理學(xué)科具有哪些特點(diǎn) ？ 。 戈?duì)柭淌谝苍敿?xì)地寫到了培訓(xùn)問題 ， 尤其是 “ 蜜月效應(yīng) ” ， 即培訓(xùn)的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個問題 。 還有另外 2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ，就會造成不和諧 。 遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造人們共同的夢想并激勵大家朝它努力；指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)人們的需求 ， 并把它與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來；聯(lián)系型領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造和諧 ， 去除障礙 ， 讓人們更緊密地合作；民主型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)集思廣益和參與精神 ， 尋求對目標(biāo)的共識 ， 這 4種風(fēng)格都是通過創(chuàng)造戈?duì)柭淌谒f的領(lǐng)導(dǎo)者與全體人員之間的情商 “ 共鳴 ” 來發(fā)揮作用的 。 他又繼續(xù)發(fā)展了這一理論的實(shí)際應(yīng)用 。 戈?duì)柭淌谔岢?， 我們也應(yīng)當(dāng)測量情商 ， 應(yīng)該對自我意識 、自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類特性加以分析和測評 。 情商包括動力 ，移情和社交技能 。 戈?duì)柭淌谡J(rèn)為 ， 我們的情感有自己的 “ 智慧 ” ，應(yīng)該作為獨(dú)立的 ——但也是同等重要的 ——大腦活動 。 之后他曾任教于耶魯大學(xué) ， 現(xiàn)在拉特格斯大學(xué)負(fù)責(zé)一個研究中心 。他所寫的 《 情商 》 一書在國際上引起了巨大轟動 ， 售出了 500多萬冊 。戈?duì)柭畛１蝗伺c “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來 。 戈?duì)柭c情商測量法 【 英國 《 金融時報(bào) 》 8月 29日文章 】 題：情感范疇(作者 摩根 他說 ，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包含一些枝巧 ． 而這些技巧是可以也是應(yīng)該能學(xué)會的 。 科特教授后來的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo) ，這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導(dǎo) 。 管理者關(guān)注的是現(xiàn)在 ，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注未來 。 科特教授并不認(rèn)為管理者和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是不同的人 。 最后 ， 由于管理者關(guān)注目標(biāo) ， 所以他們的目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)言；領(lǐng)導(dǎo)的工作工作是創(chuàng)造和改革 ， 所以他們有時是難以預(yù)測的 。 第二 ， 管理者負(fù)責(zé)組織的形式 ， 而領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)交流 。 他認(rèn)為二者之間存在四個明顯的不同 。 最重要的聯(lián)系往往和企業(yè)的結(jié)構(gòu)或等級無關(guān)；管理者實(shí)際上是在與同事以及所有他認(rèn)為能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人建立某種聯(lián)盟 。 在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究之前 ， 科特教授寫了大量有關(guān)綜合管理學(xué)的文章 ， 探討了總經(jīng)理的工作方法以及管理學(xué)學(xué)科的重要組成成分 。勞倫斯手下工作 。 在麻省理工學(xué)院 ， 他接受了電氣工程師方面的教育 ， 后來開始研究管理學(xué) 。 近來 ， 他撰寫了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和改革 、 關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導(dǎo)人的書 ?？铺厥墙陙硪晃蛔珜懹嘘P(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)文章的重要作家 。 科特：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師 【 英國 《 金融時報(bào) 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(dǎo) (作者摩根 最后 ， 公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備 ， 許多先進(jìn)的新技術(shù)都有可能失敗 。 第三 ， 繼續(xù)開發(fā)針對主流市場的可持續(xù)性技術(shù) ， 而不是將破壞性技術(shù)硬塞進(jìn)不合適的市場 。 第二 ， 公司的規(guī)模要與市場的規(guī)模相匹配 。 克里斯滕森教授指出了做到這一點(diǎn)的幾條準(zhǔn)則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來引導(dǎo)革新 。 克里斯滕森的解決方案是 ， 經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會駕馭破壞性技術(shù)的力量 ， “ 順應(yīng)潮流 ” 而不是對抗變化 。 一開始 ， 作為革新者的公司一般總會遵循原先的革新途徑 ， 而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù) 。 最后 ， 來自顧客和股東兩方面的壓力會影響公司的革新 。 其次 ， 技術(shù)的進(jìn)步往往會超過市場的需求 。 然而 ， 它們還是會找到市場 ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 ?？沙掷m(xù)性的技術(shù)是 “ 在主要市場的主流顧客長久以來所重視的范圍內(nèi) ” 提高已有產(chǎn)品的銷售量 。 在書中 ， 克里斯滕森列出了他的 “ 失敗體系 ” ——有可能把最成功的公司拉下馬的條件 。 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰都沒有把他的警告當(dāng)回事 。 他所寫的面向管理界的 《 創(chuàng)新者的兩難選擇 》 一書引起了很大的轟動 。 ” 他呼吁對戰(zhàn)略 、 組織和市場進(jìn)行徹底的重新思考 ， 以解決 “ 創(chuàng)新者的兩難選擇 ” ?？死锼闺瓕ΜF(xiàn)有的管理學(xué)理論提出了挑戰(zhàn) ， 聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗 ， 創(chuàng)新的動力有可能埋下公司瓦解的種子 。 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國 《 金融時報(bào) 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓(xùn) （ 作者 摩根 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 ——包括價值觀 、 社會道德和理想 ——與他們工作時的行為和態(tài)度有著很強(qiáng)的因果聯(lián)系 。 最后 ， 霍夫斯泰德教授得出結(jié)論說 ， 國家的文化對工作場所的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司自己的文化 。 通過分析每一種文化 ， 霍夫斯泰德教授說明了我們在工作場所的價值觀是如何反映更深層次的文化特點(diǎn)的 。 霍夫斯泰德教授對每一項(xiàng)的打分都實(shí)行 10分制 。 在個人主義／集體主義一項(xiàng)上 ， 高分表明個人自由和自主意志的重要性 ， 低分則表明個人意愿在一定程度上服從集體需要 。 簡單地說 ， 權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個社會中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會有著森嚴(yán)的等級制度 ， 而近權(quán)力距離的社會等級制度就弱而松散 。 在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中 ， 霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素 。 還在 IBM的時候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門 。 霍夫斯泰德教授 1928年生于荷蘭的哈勒姆 ?；舴蛩固┑略?20世紀(jì)七八十年代首先開創(chuàng)了對工作場所文化的科學(xué)研究 。 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國 《 金融時報(bào) 》 8月 26日文章 】 題：文化的量化者(作者 摩根 只有獲得恰當(dāng)?shù)木窆膭?， 他們才能推動組織的發(fā)展并對來來充滿信心 ， 從而使組織重新充滿活力 。 沒有道德感和信仰 ， 他們就成了服務(wù)于組織機(jī)構(gòu)的沒有理想的人 。個人福利比利潤更重要 。 我們必須接受多樣化和變革 ， 處理問題必須更加人性化 。 但是 ， 盡管他認(rèn)為這種三葉草組織機(jī)構(gòu)是未來的組織形式 ， 漢迪仍然擔(dān)心其對第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動保障 ， 他們獲得的報(bào)酬較低 ，積極性也不高 ， 對希望最大程度地榨取他們的勞動且支付最低報(bào)酬的組織機(jī)構(gòu)來說是最薄弱的部分 。 他預(yù)言將出現(xiàn) “ 三葉草組織機(jī)構(gòu) ” ——一種能使人力和金融資源集中到最需要的地方的三邊組織結(jié)構(gòu) 。 正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機(jī)構(gòu)變得如此多樣化 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ， 在這種契約中 ， 我們把組織機(jī)構(gòu)的需要和目標(biāo)看作是我們自己的需要和目標(biāo) 。 漢迪說 ， 我信每個人都同我們的組織機(jī)構(gòu)形成一種心理契約 ， 而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺 、 需要和希望 。 漢迪教授認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)是復(fù)雜 、 令人困惑和害怕的地方 。 他在 1967年加盟倫敦商學(xué)院 ， 現(xiàn)在仍然是該校的客座教授 ， 但主要精力用于寫作和廣播業(yè) 。德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威 。 他的著作 ， 特別是 《 缺乏理智的時代 》 和 《 空雨衣 》 (“空雨衣 ” 是美國明尼阿波利斯一個公園里名為 “ 無語 ” 的主題雕塑 ， 造型是一襲銅鑄的直立雨衣 ——本報(bào)注 )已經(jīng)打動許多讀者的心 。 他是當(dāng)今世界上最稱得上管理哲學(xué)家的人 。威策爾 ) 查爾斯 漢迪：管理哲學(xué)家 【 英國 《 金融時報(bào) 》 8月 25日文章 】 題：查爾斯 平衡計(jì)分卡提供了一個制定共同目標(biāo) 、 從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計(jì)劃和按照同一個標(biāo)準(zhǔn)衡量績效的機(jī)會 ， 其結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)整體績效管理 。 平衡計(jì)分卡理念的核心是整合 。 經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖 ， 把目標(biāo)分解成 4個方面：財(cái)務(wù)業(yè)績 、顧客滿意度 、 內(nèi)部流程的改進(jìn)和組織的學(xué)習(xí)能力 。 在實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略時如果缺乏全面的觀點(diǎn)就會出現(xiàn)問題 。 卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)說沒有什么方法是萬能的 。 第二 ， 公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒有改進(jìn) ， 質(zhì)量和效率的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到 。 他們提出了別的衡量法 。 相信平衡的人 卡普蘭和諾頓認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績衡量法主要是對過去情況的描述 ， 而不能說明潛力 。 初步的結(jié)果刊登在 1992年和 1993年的 《 哈佛商業(yè)評論 》 上 ，1996年的 《 平衡計(jì)分卡 》 一書闡述了整個系統(tǒng)的運(yùn)作 。諾頓研究所的所長諾頓先生是在 1990年開始研究平衡計(jì)分卡的 。 平衡計(jì)分卡是以一個度量系統(tǒng)出現(xiàn)的 ， 但是卡普蘭和諾頓認(rèn)為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ) 。諾頓研究并提出了 “ 平衡計(jì)分卡 ”的概念 。威策爾 ) 羅伯特 長壽公司已經(jīng)被稱作 “ 20世紀(jì)下半葉涌現(xiàn)的最具創(chuàng)新精神的商業(yè)模式 ” ， 并為 21世紀(jì)的可持續(xù)性成功指出了一條道路 。 如果能有效共享 ， 一個組織的知識總和將大大多于個體知識的總和 。 但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止 ， 它是商業(yè)活動的固有部分 。 建立一個長壽公司沒有現(xiàn)成 、 快速的法則 。公司不能在隔絕中生存 。 這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學(xué)習(xí) 。 活的有機(jī)體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識 ， 這與其生存同樣重要 。 德赫斯的代表作 《 長壽公司 》 進(jìn) —步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運(yùn)行 。 在德赫斯看來 ， 學(xué)習(xí)和汲取知識不是無關(guān)緊要的管理活動 ， 而是管理的核心 。彼得斯和羅伯特 森格一起工作 ， 后者認(rèn)為他對其 《 第五項(xiàng)修煉 》 一書有很大影響 。 退休之后 ， 他一直是倫敦商學(xué)院的訪問學(xué)者 ， 并與麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心合作 。 阿里 作為一位在事業(yè)末期才進(jìn)入學(xué)術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理 ， 他將極具高度的理論同實(shí)用主義結(jié)合在一起 。德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。 德赫斯： “ 長壽公司模式 ” 創(chuàng)造者 【 英國 《 拿融時報(bào) 》 8月 21日文章 】 題：長壽公司的誕生 (作者 摩根 變化就像生一場病 ， 只有強(qiáng)大的公司才能成功地應(yīng)付 。 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個困難是在它們到來的時候?qū)⑵渥R別出來：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號 ?格羅夫說 ， 答案是經(jīng)理進(jìn)行不斷的爭論和分析 ， 共享信息 、產(chǎn)生新想法 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程 ， 而是一系列亮點(diǎn)或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) ” ， 一個公司運(yùn)營的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告 。 你越成功 ， 越多的人就想吃你 —口 ， 再吃你一口 ， 直到你一無所有 。 他說： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 這本書是在價值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫的 。經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 計(jì)劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實(shí)際生產(chǎn)的東西 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場 。1968年 ， 他們離開了費(fèi)爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入 。穆爾和羅伯特 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ，1962年成為美國公民 。 他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運(yùn)用他自己的經(jīng)驗(yàn)來思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。威策爾 ) 安德魯 這種知識可以推動變革 ， 即使是最強(qiáng)烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識作為管理人員的日常工作之一 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 正是對這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學(xué) ” 。 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個錯綜復(fù)雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡單的解決辦法 。 但在有些時候 ， 人們之所以反對變革是因?yàn)橄嘈抛兏飳M織有害 ， 或者只是因?yàn)橐Ｗo(hù)自己認(rèn)為處于弱勢的雇員 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習(xí)