【正文】 領(lǐng)域做出了極大的貢獻(xiàn) 。朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對(duì)這一思想還只是討論的多 ， 實(shí)踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對(duì)變革的看法卻有著深遠(yuǎn)的影響 。阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當(dāng)過(guò)兵 ， 退役之后進(jìn)入學(xué)術(shù)界 。 在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對(duì)組織行為給予了極大關(guān)注 。 通常一個(gè)組織是有等級(jí)和以控制為中心的 。 而人們通常是獨(dú)立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長(zhǎng) ， 人們會(huì)變得更獨(dú)立 ， 更積極 。 這種懷才不遇的感覺會(huì)導(dǎo)致信仰喪失和信任危機(jī) 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 這種心理多數(shù)時(shí)候是自私作怪 ， 因?yàn)槿藗円Ｗ∽约旱牡匚缓蜋?quán)力 。 這種 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對(duì)它束手無(wú)策 。 克服這種心理不能依靠強(qiáng)制 ， 而是要把組織文化轉(zhuǎn)型為歡迎變革 。 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對(duì)組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題進(jìn)行孤立的研究 。 阿吉里斯認(rèn)為 ， 進(jìn)行孤立的研究會(huì)使研究人員脫離企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題 。 在阿吉里斯看來(lái) ， 企業(yè)組織不應(yīng)該請(qǐng)組織之外的專家來(lái)研究和提出建議 。 行為科學(xué)的目標(biāo)在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關(guān)而有效的知識(shí) 。 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量(作者 摩根 格羅夫以半導(dǎo)體制造商英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者最為知名 。 他的口號(hào) “ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” ——實(shí)際上指的是如何預(yù)測(cè)和處理變化的復(fù)雜概念 。 在獲得化學(xué)工程博士學(xué)位后 ， 他加入了費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體研究實(shí)驗(yàn)室 ， 與它的兩位創(chuàng)立者 、 開創(chuàng)了用硅芯片作為半導(dǎo)體的戈登 諾伊斯并肩工作 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 格羅夫的第一本書 《 高產(chǎn)出管理 》 (1983年 )， 主要針對(duì)中層經(jīng)理 ， 他認(rèn)為這些人是 “ 每一個(gè)大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ，但卻常常被理論家忽略 。 格羅夫認(rèn)為 ， 管理活動(dòng)不應(yīng)該和產(chǎn)出混淆 。在英特爾 ， 他說(shuō) ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 他的第二本書 ， 《 只有偏執(zhí)狂才能生存 》 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見 。本書的核心是對(duì)管理自滿的警告 。 商業(yè)成功包含自身毀滅的種子 。 ”格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準(zhǔn)備 。 取決于經(jīng)理如何應(yīng)對(duì) ， 這些點(diǎn)的出現(xiàn)可能意味著新的機(jī)會(huì) ——或者是終結(jié)的開始 。 經(jīng)歷一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著混亂 、 不確定和無(wú)序 。 格羅夫不是把變化描述成一個(gè)令人激動(dòng)的機(jī)遇而是一種危險(xiǎn)的必要 ， 他還把通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)此作通過(guò)死亡之谷 。威策爾 ) 阿里 他還寫了關(guān)于組織的一系列著作 ， 從整體的角度論述了公司及其環(huán)境 。 他認(rèn)為未來(lái)公司唯一可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)可能就是其學(xué)習(xí)能力 ， 這一論述成為 20世紀(jì) 90年代的商業(yè)咒語(yǔ) 。德赫斯 1930年生于鹿特丹 ， 1951年加入英荷殼牌石油集團(tuán) ， 直到 1989年退休 。在這里 ， 他與彼得 德赫斯和森格教授都被認(rèn)為是發(fā)明了 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 一詞 ，但實(shí)際上它早在 10年前湯姆 沃特曼的 《 追求卓越 》 一書中就被用到 。 1988年德赫斯在 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 發(fā)表的文章 《 像學(xué)習(xí)一樣計(jì)劃 》 ， 使學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今被談及最多的管理理念之一 。 他將長(zhǎng)壽公司比作活的有機(jī)體 ， 將其學(xué)習(xí)能力同周圍環(huán)境融合的程度聯(lián)系起來(lái) 。 德赫斯相信公司應(yīng)該與其客戶和股東建立牢固的聯(lián)系 ， 并與他們建立起 “ 價(jià)值觀的和諧 ” 。 學(xué)習(xí)成為固有的活動(dòng) ， 這使公司能夠有機(jī)地成長(zhǎng) 。 所以 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 和 “ 長(zhǎng)壽公司 ”是共生的概念 。 公司不斷進(jìn)化 ， 他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)間改變 。 學(xué)習(xí)型組織作為實(shí)體學(xué)習(xí) ， 有效學(xué)習(xí)應(yīng)該共享 ， 而不是局限于個(gè)人 。 “ 長(zhǎng)壽公司 ” 模式的優(yōu)勢(shì)不是它對(duì)于學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào) ，而是其整合重要概念的能力：知識(shí)管理 、 溝通 、 文化 、系統(tǒng)和道德 。 卡普蘭 諾頓 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 22日文章 】 題：相信平衡的人 (作者摩根 卡普蘭和戴維 他們認(rèn)為傳統(tǒng)的金融財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代 ，必須度量其它方面的表現(xiàn) 。 哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾蘭 他們認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法有可能已經(jīng)過(guò)時(shí)了 ， 所以他們花了一年時(shí)間研究新的衡量方法 。 西爾斯公司 、 美孚石油公司和信諾保險(xiǎn)公司就是幾家從平衡計(jì)分卡方法中受益的公司 ， 平衡計(jì)分卡幫助它們實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革 。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法可能被用來(lái)幫助企業(yè)將其財(cái)務(wù)目標(biāo)同整個(gè)的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ，但是這不足以衡量整個(gè)業(yè)績(jī) 。 第一 ， 公司應(yīng)該評(píng)價(jià)是否達(dá)到顧客的要求 。 第三 ， 公司必須衡量組織的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力 。 他們把只按照一個(gè)尺度去衡量公司業(yè)績(jī)的做法比作飛行員飛行時(shí)只注意速度而不注意高度 。 平衡計(jì)分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法 。 每個(gè)人都必須注意將計(jì)劃和預(yù)算結(jié)合起來(lái)考慮 。 公司必須控制從事著不同工作 、 發(fā)揮著不同職能的部門 。 查爾斯 漢迪 ——經(jīng)理人員的倫理學(xué)家 (作者 摩根 漢迪是歐洲著名管理學(xué)權(quán)威 。 他最初是研究組織行為學(xué)的有創(chuàng)造性和遠(yuǎn)見的思想家 ， 后來(lái)研究管理在社會(huì)中所起的作用 ， 主張更全面和更合乎道德規(guī)范的商業(yè)觀 。 他是繼彼得 漢迪教授 1923年出生于愛爾蘭 ， 牛津大學(xué)畢業(yè)后曾任職于英荷殼牌石油公司等大公司 。 他最近出版的幾本書 ， 論述了在變革的社會(huì)中更為廣泛的工作問(wèn)題 、行動(dòng)問(wèn)題和創(chuàng)造性問(wèn)題 。 他提醒我們 ， 組織機(jī)構(gòu)是社會(huì)有機(jī)體 ， 而不是機(jī)械結(jié)構(gòu) ， 是由層層疊疊的人際關(guān)系網(wǎng)組成的 。 我們可以把我們的契約看成強(qiáng)制性的 ， 根據(jù)這種契約 ， 組織機(jī)構(gòu)迫使我們做它想要做的事情 。 但是 ， 不管是哪種情況 ， 這種契約的性質(zhì)對(duì)每個(gè)人都有微妙的差別 。 鑒于對(duì)組織機(jī)構(gòu)的這種認(rèn)識(shí) ， 漢迪研究組織機(jī)構(gòu)的變革方式 。 第一片葉子是專業(yè)技術(shù)人員 ， 他們是組織機(jī)構(gòu)的重要組成部分；第二片葉子是需要做但是可以外包給別人的非重要工作；第三片葉子是兼職和臨時(shí)工人 ， 他們可以在需要時(shí)臨時(shí)雇用以應(yīng)付用工高峰 。 漢迪提醒我們 ， 為了在現(xiàn)代社會(huì)中發(fā)揮作用 ， 經(jīng)理人員必須靈活處理各種問(wèn)題 。 新公司的記分卡應(yīng)當(dāng)包括對(duì)雇員提供的培訓(xùn)和福利 、 對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)和環(huán)境保護(hù) 。 漢迪說(shuō) ， 經(jīng)理人員不是技術(shù)人員 ， 他們是鼓勵(lì)士氣的人 。 如果是這樣 ， 他們自己和組織機(jī)構(gòu)都將失去創(chuàng)造動(dòng)力 ， 從而將會(huì)被淘汰 。 漢迪說(shuō) ， 人是會(huì)死的 ， 但組織機(jī)構(gòu)卻能經(jīng)久不衰 。威策爾 ) 海爾特 他對(duì)文化差異的研究加深了人們對(duì)于世界各地的工作和組織心理學(xué)差異的理解 ， 并對(duì)國(guó)際人力資源的管理產(chǎn)生了重要影響 。 他曾經(jīng)參過(guò)軍 ， 又做過(guò)多年的工程師 。 1971年他進(jìn)入學(xué)術(shù)界 ， 先后在歐洲多所大學(xué)任教 ， 1993年從馬斯特里赫特大學(xué)退休 。 1968年和 1972年 ， 他在 IBM員工中做了兩次研究 ， 調(diào)查了 11． 6萬(wàn)名員工 ， 這是當(dāng)時(shí)針對(duì)員工態(tài)度的最大規(guī)模的研究 。 他從四個(gè)方面分析了各國(guó)的文化：權(quán)力距離 ， 對(duì)不確定因素的避免 ， 個(gè)人主義 /集體主義 ， 以及男性化 /女性化 。 在避免不確定因素一項(xiàng)上 ， 得分高的社會(huì)很難容忍風(fēng)險(xiǎn)和變化 ， 而得分低則表明風(fēng)險(xiǎn)和矛盾更容易被接受 。 最后 ， 在男性化 /女性化一項(xiàng)上 ， 將收入 、 升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會(huì)被歸為 “ 男性化 ” 社會(huì) ， 而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會(huì)則歸為 “ 女性化 ” 社會(huì) 。 一些文化在某一項(xiàng)上得分高 ， 在其它項(xiàng)上得分低 ， 沒有兩種文化得分是一模一樣的 。 有集體主義觀念的員工是在家庭和社區(qū)關(guān)系非常重要的社會(huì)中成長(zhǎng)起來(lái)的；個(gè)人主義者則出自個(gè)人自由至上的國(guó)家 。 盡管后來(lái)有一些研究質(zhì)疑這一結(jié)論 ， 但其他一些人還是認(rèn)為 ， 盡管全球化趨勢(shì)日益加強(qiáng) ， 本地文化價(jià)值觀的力量仍然是強(qiáng)大的 。 因此 ， 在管理員工時(shí) ， 在不同的時(shí)間和場(chǎng)合運(yùn)用不同概念和方法是很有必要的 。威策爾 ） 克萊頓 他說(shuō) ， 保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素： “ 優(yōu)質(zhì)的管理 ， 勤奮工作以及少犯愚蠢錯(cuò)誤都不是答案 。 在加入哈佛商學(xué)院之前 ， 克里斯滕森教授是一家技術(shù)公司的總裁 。 《 福布斯 》 雜志稱其為 “ 任何一個(gè)自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會(huì)膽寒 ” ——這是對(duì)所有過(guò)分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告 。 現(xiàn)在回頭來(lái)看 ， 他的思想似乎更有說(shuō)服力了 。 首先并且最重要的是 ， 不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù) 。 而破壞性的技術(shù)能帶來(lái)的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如 ， 小型廉價(jià)的摩托車剛推出時(shí)的效果就不如大功率摩托車好 。 破壞性技術(shù)以一種很難理解 、 并且更難預(yù)測(cè)的方式轉(zhuǎn)變著市場(chǎng) 。 這意味著 ， 公司經(jīng)常會(huì) “ 高估 ” 市場(chǎng) ， 給顧客一些超出他們需要或不愿意購(gòu)買的東西 。破壞性技術(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較大 、 回報(bào)率低 ， 因此公司一般都會(huì)避開它們 ， 而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù) ——直到一切已經(jīng)太晚了 。 這樣做它們確實(shí)保持了革新性 ——但是路線卻是錯(cuò)誤的 。 正確地駕馭的話 ， 破壞性革新可以成為一種強(qiáng)大的動(dòng)力 。 顧客無(wú)法預(yù)測(cè)新的技術(shù) ， 因此也不能準(zhǔn)確地說(shuō)出他們想要什么 ， 管理層必須嘗試去預(yù)測(cè)和引導(dǎo)顧客需求 。 如果市場(chǎng)不大 ， 建立一個(gè)單獨(dú)的小公司去服務(wù)于它是比較合適的 。 第四 ， 公司要發(fā)展自己適應(yīng)新技術(shù)的能力 ， 尤其是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面 。第一個(gè)吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢(shì) ， 而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲 。威策爾 ) 約翰 他對(duì) “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 和 “ 管理者 ” 的區(qū)分可以幫助我們理解這兩個(gè)概念 。 科特教授 1947年在加利福尼亞的圣迭戈出生 。 1972年他獲得博士學(xué)位 ， 在偉大的組織學(xué)理論家保羅 后來(lái)他加入哈佛大學(xué)任教 ， 1980年當(dāng)上了正教授 ， 后來(lái)就一直在那里任教 。 他認(rèn)為管理者能否進(jìn)行有效管理 ，很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯(lián)系 。 接下來(lái) ， 科特教授對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了對(duì)比 。 第一是日程上的區(qū)別：管理者關(guān)心的是在特定時(shí)間框架內(nèi)的計(jì)劃和預(yù)算 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則更加自由地創(chuàng)造對(duì)未來(lái)的設(shè)想 。 第三 ， 管理者關(guān)注如何解決問(wèn)題 ， 而領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是啟發(fā)和推動(dòng)整個(gè)組織 。 所以 ， 總的來(lái)說(shuō) ， 管理者的工作在于執(zhí)行和管理；而領(lǐng)導(dǎo)的工作則是計(jì)劃和設(shè)想 。 二者可以合而為一 ， 前提是要認(rèn)識(shí)到各自的工作是不同的 。 二者對(duì)于一個(gè)企業(yè)都非常重要 ， 但是科特教授認(rèn)為在一個(gè)組織中 ， 管理者應(yīng)該少一點(diǎn) ， 而領(lǐng)導(dǎo)則要多一點(diǎn) 。 他還不認(rèn)同過(guò)去那種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是天生的看法 。 僅有企業(yè)家精神是不夠的；必須盡早發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導(dǎo) ， 然后培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力 ， 最后才讓他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職位 。威策爾 ) 丹尼爾 他提出 ， 現(xiàn)有的測(cè)評(píng)人智商的方法并不適用于工作中 ，因此他發(fā)展了自己的一套定義和測(cè)量有用特性的體系 。 戈?duì)柭錾诩永Ｄ醽喼菟雇锌祟D ， 先后在阿墨斯特學(xué)院和哈佛大學(xué)就讀 ， 并在哈佛大學(xué)取得了臨床心理學(xué)博士學(xué)位 。 他分析了大腦的生理結(jié)構(gòu)以及它是如何形成我們所說(shuō)的智力的 ， 還提出我們的情感和 “ 理性 ” 智力分布在不同的區(qū)域 。他相信 ， 情商不僅區(qū)別于理性智力 ， 而且在我們的理性思維拒絕接受情感支配時(shí)還會(huì)發(fā)生沖突 。 理性智力是用由來(lái)已久的智商測(cè)定法來(lái)衡量的 。 通過(guò)這樣做 ， 我們可以了解我們是如何認(rèn)識(shí)自己以及彼此交流的 。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 他歸納了由情商所決定的 6種風(fēng)格 。 結(jié)果是 ， 他們的思考方式開始趨向一致 。 設(shè)定步驟型領(lǐng)導(dǎo)先定好目標(biāo) ， 然后推動(dòng)人們?nèi)ネ瓿?——它有可能收到好的效果 ， 但是如果實(shí)施得不好就會(huì)產(chǎn)生不和諧；命令型領(lǐng)導(dǎo)總是給出明確的方向 ， 這種風(fēng)格在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)特別有效 ， 但它也很容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用 。 進(jìn)一步閱讀材料 ? “ 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性 ” ，課程網(wǎng)站 ? “ 管理理論叢林 ” ，課程網(wǎng)站 ? 張玉利：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化演進(jìn)是走出管理叢林的燈塔”， 《 科學(xué)管理研究 》（首屆華北優(yōu)秀期刊） 1993年 2期，第37