【正文】 設(shè)定步驟型領(lǐng)導(dǎo)先定好目標(biāo) ， 然后推動人們?nèi)ネ瓿?——它有可能收到好的效果 ， 但是如果實施得不好就會產(chǎn)生不和諧；命令型領(lǐng)導(dǎo)總是給出明確的方向 ， 這種風(fēng)格在出現(xiàn)危機時特別有效 ， 但它也很容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用 。 理性智力是用由來已久的智商測定法來衡量的 。他提出 ， 現(xiàn)有的測評人智商的方法并不適用于工作中 ，因此他發(fā)展了自己的一套定義和測量有用特性的體系 。 二者對于一個企業(yè)都非常重要 ， 但是科特教授認(rèn)為在一個組織中 ， 管理者應(yīng)該少一點 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則要多一點 。 第一是日程上的區(qū)別：管理者關(guān)心的是在特定時間框架內(nèi)的計劃和預(yù)算 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則更加自由地創(chuàng)造對未來的設(shè)想 。 1972年他獲得博士學(xué)位 ， 在偉大的組織學(xué)理論家保羅 第一個吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢 ， 而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲 。 正確地駕馭的話 ， 破壞性革新可以成為一種強大的動力 。 破壞性技術(shù)以一種很難理解 、 并且更難預(yù)測的方式轉(zhuǎn)變著市場 。 《 福布斯 》 雜志稱其為 “ 任何一個自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會膽寒 ” ——這是對所有過分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告 。 因此 ， 在管理員工時 ， 在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的 。 最后 ， 在男性化 /女性化一項上 ， 將收入 、 升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會被歸為 “ 男性化 ” 社會 ， 而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會則歸為 “ 女性化 ” 社會 。 1971年他進入學(xué)術(shù)界 ， 先后在歐洲多所大學(xué)任教 ， 1993年從馬斯特里赫特大學(xué)退休 。 漢迪說 ， 人是會死的 ， 但組織機構(gòu)卻能經(jīng)久不衰 。 漢迪提醒我們 ， 為了在現(xiàn)代社會中發(fā)揮作用 ， 經(jīng)理人員必須靈活處理各種問題 。 我們可以把我們的契約看成強制性的 ， 根據(jù)這種契約 ， 組織機構(gòu)迫使我們做它想要做的事情 。 他是繼彼得 查爾斯 他們把只按照一個尺度去衡量公司業(yè)績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度 。 西爾斯公司 、 美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司 ， 平衡計分卡幫助它們實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革 ?？ㄆ仗m和戴維 公司不斷進化 ， 他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會隨時間改變 。 他將長壽公司比作活的有機體 ， 將其學(xué)習(xí)能力同周圍環(huán)境融合的程度聯(lián)系起來 。在這里 ， 他與彼得 威策爾 ) 阿里 ”格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準(zhǔn)備 。在英特爾 ， 他說 ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。諾伊斯并肩工作 。 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國 《 金融時報 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量(作者 摩根 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對組織機構(gòu)的問題進行孤立的研究 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對組織行為給予了極大關(guān)注 。阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 他認(rèn)為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 ?？屏炙拐f他自己是 “ 一個見證偉大公司的人 ——它們?nèi)绾纬砷L ， 如何取得最好的業(yè)績 ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。 波特教授說 ， 每個產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 波特教授從經(jīng)濟學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對競爭和其它經(jīng)濟力量的認(rèn)識的基礎(chǔ)之上的 ， 在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約 。 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師(作者 摩根 他們應(yīng)該從正面進行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。臨時機構(gòu)靈活機動 ， 會隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 朱蘭是個實用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進 ， 依次解決每一個質(zhì)量問題；而且 ， 由于新問題可能會不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 如果顧客認(rèn)為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽 ， 其中包括日本政府授予外國人的最高獎項 ——神圣寶藏勛章 。朱蘭與愛德華茲 挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分 。 他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨 —無二的技能或特性： “ 公司最擅長的東西 。 在密歇根大學(xué)就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。 哈 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。 這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升 ， 使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。她認(rèn)為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對于單個的企業(yè) ， 對于國家和文化都是如此 。 它們在商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ，也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語言表述和交流 。 他說 ， 以索尼 ， 松下 、本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復(fù)印機等日本公司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識才是創(chuàng)新之源 。 從 1981年以后 ， 他一直在一橋大學(xué)工作 ， 同時還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授 。讓機構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標(biāo)是機構(gòu)變革的關(guān)鍵。 面對全球化和本地化的選擇 ， 公司只能同時接受這兩種策略 。上世紀(jì) 80年代后期 ， 他在與克里斯托弗 如果它達到了，人們便會感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。 科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業(yè)交易的問題，它還涉及社會價值觀。薩繆爾森共過事 。 科特勒：營銷界第一人 【 英國 《 金融時報 》 8月 6日文章 】 題：營銷界的第一人 菲利普 對此，明茨伯格同樣持有異議。 根據(jù)他的觀察 ， 在日常管理工作當(dāng)中 ， 有一半的事務(wù)每一件的處理時間不到 10分鐘 ， 只有 10％ 需要的時間超過 1小時 。 他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實之間的差距 。他的這一看法，加上簡潔精辟的寫作風(fēng)格和一針見血的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。 ” 除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：開創(chuàng)市場。 20世紀(jì) 30年代和 40年代 ， 他寫了一系列關(guān)于資本主義社會的極富思想內(nèi)容的書籍 ， 其中包括對通用汽車公司管理模式進行的重要研究 。 德魯克 1909年生于維也納 。如果這些概括或假設(shè)經(jīng)過檢驗證明是正確的，也就是反映了或說明了實際，因此有助于預(yù)測在類似環(huán)境下將發(fā)生什么情況，這些概括或假設(shè)就稱為原則。理論是將相互儲存的概念和原則系統(tǒng)地組合起來，從而構(gòu)成重要知識的框架或組合。 在德國上完大學(xué)后 ， 他成了一個金融記者 。 20世紀(jì) 50至 70年代 ， 他又寫了一系列管理書籍 ， 這可以說是他的經(jīng)典作品 。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業(yè)的目的只有一個： “ 創(chuàng)造消費者。也許直到 1990年，當(dāng)一位韓國商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 明茨伯格 1939年生于蒙特利爾 ， 大學(xué)期間主修工程 ，并為加拿大國家鐵路公司工作 ， 1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位 ， 后進麥基爾大學(xué)執(zhí)教 ， 直到今天 。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任務(wù)令人同情 。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計劃?？铺乩照f ， 營銷 “ 是聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)業(yè)運作的紐帶 ” 。 1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學(xué) ， 在西北大學(xué)接受了一個職位 ， 并一直留在那里 。每一個被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。 這看起來簡單。巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機構(gòu)模式正在崛起 。 戈沙爾與巴特萊特稱 ， 這樣的結(jié)果就是 “ 跨國公司 ” 的產(chǎn)生 ， 它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同時進行全球和地區(qū)化的運營 。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞 。 他說 ， 知識和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門等“ 一小部分特定人員的責(zé)任 ” ， 而是企業(yè)每個人的責(zé)任 。 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對西方普遍認(rèn)為知識最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化 。 “ 這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。默 普拉哈拉德 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學(xué)制品集團聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。 兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。 ” 事實上 ，這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。 公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑 ， 隨時準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實 。戴明 、 菲利普 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻 ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生 ， 但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 因此對于質(zhì)量的評估 ，管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 不過他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每 —次質(zhì)量改進。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ，并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究 。 與約翰 威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時候 ， 邁克爾 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用 。 產(chǎn)品在這個過程中的每一個階段都有機會增值 。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財富 ， 合適的人才才是最重要的財富 。 但是克里斯 特別是他發(fā)現(xiàn)個人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” ——阻撓或者阻止任何變革 。 正是對這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。威策爾 ) 安德魯 1968年 ， 他們離開了費爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入 。經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程 ， 而是一系列亮點或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點 ” ， 一個公司運營的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告 。德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。森格一起工作 ， 后者認(rèn)為他對其 《 第五項修煉 》 一書有很大影響 。 活的有機體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識 ， 這與其生存同樣重要 。 但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止 ， 它是商業(yè)活動的固有部分 。諾頓研究并提出了 “ 平衡計分卡 ”的概念 。 相信平衡的人 卡普蘭和諾頓認(rèn)為財務(wù)業(yè)績衡量法主要是對過去情況的描述 ， 而不能說明潛力 。 在實施一項戰(zhàn)略時如果缺乏全面的觀點就會出現(xiàn)問題 。漢迪：管理哲學(xué)家 【 英國 《 金融時報 》 8月 25日文章 】 題：查爾斯 德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ， 在這種契約中 ， 我們把組織機構(gòu)的需要和目標(biāo)看作是我們自己的需要和目標(biāo) 。 我們必須接受多樣化和變革 ， 處理問題必須更加人性化 。 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國 《 金融時報 》 8月 26日文章 】 題：文化的量化者(作者 摩根