【正文】 科學管理理論體系示意圖 環(huán)境 提 高 因素 目的 生 定額管理 產 效 標準化管理 率 計劃與執(zhí)行分開 經 生產效 理論 濟 差別計件工資制 人 率低下 基礎 假 設 職能工長制 科學工作方法 精神革命 管理制度 法約爾的一般管理體系 ? 管理活動是不是一種獨立的活動？ 技術活動；商業(yè)活動；財務活動； 安全活動；會計活動；管理活動 ? 管理活動的基本內容有哪些？ 計劃；組織；指揮；協(xié)調；控制 ? 為順利開展管理活動，應遵循什么樣的基本原則？ 分工；權力與責任；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領導；個人利益服從整體利益；人員的報酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團結 法約爾 “ 橋 ” M C D B E A F 科學管理理論 的正確性 霍桑工廠實 踐的正確性 完全正確 有問題 正確 錯誤 霍桑實驗的基本設計和 研究思路 外部信息反饋網絡 企業(yè)系統(tǒng) 外部環(huán)境 轉換 過程 產出 投入 顧 客 人力 財力 物力 信息 企業(yè)開放系統(tǒng)示意圖 戰(zhàn)略 崇高目標 風格 人員 技能 結構 制度 7‘S模型 日本企業(yè)與美國企業(yè)的對比 ? 終身雇傭制 ? 緩慢的評價和晉升 ? 非專業(yè)化的經歷道路 ? 含蓄的控制 ? 集體的決策過程 ? 集體負責 ? 整體關系 ? 短期雇用 ? 迅速的評價和升級 ? 專業(yè)化的經歷道路 ? 明確的控制 ? 個人的決策過程 ? 個人負責 ? 局部關系 日本企業(yè) 美國企業(yè) 學習經典管理理論的 基本思路 ? 理論產生的背景是什么？ ? 理論提出者有什么特點？ ? 理論提出者遵循了什么樣的分析思路？ ? 提出者采取了何種解決辦法？ ? 這種解決辦法的效果如何？ ? 存在哪些值得改進的問題？ ? 這種理論在今天的利用價值如何？ 管理學的研究對象 ? 管理學研究各類組織、各種管理活動中的共性的、基礎性問題。德魯克是世界上最具權威的管理大師 。 在德魯克看來，給企業(yè)注入生機、保持企業(yè)運轉的正是經理。 但是他在管理方面注重實際的態(tài)度贏得了大批追隨者 。 這對戰(zhàn)略有影響。 他最早接受的是經濟學教育 ， 在芝加哥大學和麻省理工學院學習 ， 并同米爾頓 人們會估計一種產品可能給他們帶來的價值，并選擇他們認為能提供最好價值的那種產品。 1989年出版的 《 跨越邊界的管理 》 標志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作 。 野中 1935年生于東京 ， 取得過政治經濟學學位 ， 曾在日本富土電機制造公司工作 10年 ， 之后踏入學術界 。彼得的觀點：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 作為女性承擔管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會的成員之一 。 因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復雜的管理 。 哈默于 1954年出生在美國的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學 ， 并且成為倫敦商學院的一名教員 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學任教 ， 并開始進一步修正和發(fā)表他的見解 。 質量的實施分為三個階段：首先是計劃階段 ， 確定質量的目標；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標進行對比和評估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ，對于每個差距 ， 要找出一套能彌合差距的質量改進方法 ，并付諸實施 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。他認為 ， 公司不僅可以制造產品并把它們送到消費者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產品之上增值 。波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ，科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 阿吉里斯：行為科學創(chuàng)始人 【 英國 《 金融時報 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 這種懷才不遇的感覺會導致信仰喪失和信任危機 。 行為科學的目標在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關而有效的知識 。 格羅夫認為 ， 管理活動不應該和產出混淆 。 格羅夫不是把變化描述成一個令人激動的機遇而是一種危險的必要 ， 他還把通過戰(zhàn)略轉折點此作通過死亡之谷 。 1988年德赫斯在 《 哈佛商業(yè)評論 》 發(fā)表的文章 《 像學習一樣計劃 》 ， 使學習型組織成為當今被談及最多的管理理念之一 。 卡普蘭 諾頓 【 英國 《 金融時報 》 8月 22日文章 】 題：相信平衡的人 (作者摩根 第三 ， 公司必須衡量組織的學習能力和發(fā)展能力 。 他最初是研究組織行為學的有創(chuàng)造性和遠見的思想家 ， 后來研究管理在社會中所起的作用 ， 主張更全面和更合乎道德規(guī)范的商業(yè)觀 。 第一片葉子是專業(yè)技術人員 ， 他們是組織機構的重要組成部分；第二片葉子是需要做但是可以外包給別人的非重要工作；第三片葉子是兼職和臨時工人 ， 他們可以在需要時臨時雇用以應付用工高峰 。 他曾經參過軍 ， 又做過多年的工程師 。 盡管后來有一些研究質疑這一結論 ， 但其他一些人還是認為 ， 盡管全球化趨勢日益加強 ， 本地文化價值觀的力量仍然是強大的 。 而破壞性的技術能帶來的產品銷售量要低一些：例如 ， 小型廉價的摩托車剛推出時的效果就不如大功率摩托車好 。 第四 ， 公司要發(fā)展自己適應新技術的能力 ， 尤其是在市場營銷方面 。 接下來 ， 科特教授對管理者和領導進行了對比 。威策爾 ) 丹尼爾 結果是 ， 他們的思考方式開始趨向一致 。 通過這樣做 ， 我們可以了解我們是如何認識自己以及彼此交流的 。 他還不認同過去那種認為領導是天生的看法 。 后來他加入哈佛大學任教 ， 1980年當上了正教授 ， 后來就一直在那里任教 。 顧客無法預測新的技術 ， 因此也不能準確地說出他們想要什么 ， 管理層必須嘗試去預測和引導顧客需求 。 現(xiàn)在回頭來看 ， 他的思想似乎更有說服力了 。 一些文化在某一項上得分高 ， 在其它項上得分低 ， 沒有兩種文化得分是一模一樣的 。威策爾 ) 海爾特 但是 ， 不管是哪種情況 ， 這種契約的性質對每個人都有微妙的差別 。漢迪 ——經理人員的倫理學家 (作者 摩根 財務業(yè)績衡量法可能被用來幫助企業(yè)將其財務目標同整個的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ，但是這不足以衡量整個業(yè)績 。 學習型組織作為實體學習 ， 有效學習應該共享 ， 而不是局限于個人 。 德赫斯和森格教授都被認為是發(fā)明了 “ 學習型組織 ” 一詞 ，但實際上它早在 10年前湯姆 取決于經理如何應對 ， 這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會 ——或者是終結的開始 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 阿吉里斯認為 ， 進行孤立的研究會使研究人員脫離企業(yè)遇到的實際問題 。 通常一個組織是有等級和以控制為中心的 。 ” 此外 ， 精心選擇技術和組織形式也很重要 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 波特提出的 “ 五力 ”指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產品或服務的威脅 ?？铺匾粯?， 本尼斯也認為領導才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學而得之 。 戰(zhàn)爭結束后 ， 他先后在安蒂奧克學院和麻省理工學院學習經濟學 、 心理學和商業(yè) ，后來曾在幾所美國大學執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學 。 對質量的評估是建立質量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內部是否已經建立起了 —種 “ 質量文化 ” ?？肆_斯比等人都被稱為質量管理運動的先驅 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。 后來 ， 普拉哈拉德進入印度管理學院學習 ， 并于1975年獲得哈佛大學博士學位 。 坎特強調諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。 國際商用機器公司 (IBM)等一些公司的經理認為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責任感 。 野中郁次郎：日本 管理學思想家 【 英國 《 金融時報 》 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 ——日本管理學思想家 (作者 摩根 從那時起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見證一場 “ 千載難逢的最深遠的管理變革 ” 。營銷是一種社會行為。 他說 ， 營銷遠不止是銷售 ， 它應該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為 。他們常常要 “ 救火 ” ， 在壓力之下處理一些問題 。德魯克時，德魯克最終的榮譽才算到來。 從 20世紀 70年代末期開始 ， 他又對技術和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產生了濃厚的興趣 。在管理領域里，理論的作用在于提供一種手段，對重要的有關的管理知識進行分類。 他在協(xié)助確定經理的任務和職責方面做出的貢獻比任何人都大 。他說： “ 企業(yè)只能按照經理的意愿決策、執(zhí)行和運轉。 他尤以商業(yè)策略著作而聞名 。理論上的戰(zhàn)略概念認為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責，他們應冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。弗里德曼和保羅 購買之后，他們評估這種產品是否達到了預期的價值。 他們提出 ， 老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應性的呼聲推動下已經不得不改革了 。 他在伯克利加利福尼亞大學講學 5年后回國 。 野中認為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結方面都起著至關重要的作用 。 她的基本觀點是公司的構建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新 。相反 ， 她說 ， 我們正在進入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時代 。 1990年哈默獲得了博士學位 。 他們認為 ， 公司高級經理應該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點 ， 直到這種觀點滲入整個企業(yè) 。 這使他得以在五六十年