【正文】 還在 IBM的時候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大 。 霍夫斯泰德教授對每一項的打分都實行 10分制 。 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國 《 金融時報 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓(xùn) （ 作者 摩根 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰都沒有把他的警告當(dāng)回事 。 其次 ， 技術(shù)的進步往往會超過市場的需求 。 克里斯滕森教授指出了做到這一點的幾條準(zhǔn)則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來引導(dǎo)革新 。 科特：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(dǎo) (作者摩根 勞倫斯手下工作 。 第二 ， 管理者負責(zé)組織的形式 ， 而領(lǐng)導(dǎo)更強調(diào)交流 。 科特教授后來的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo) ，這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導(dǎo) 。他所寫的 《 情商 》 一書在國際上引起了巨大轟動 ， 售出了 500多萬冊 。 戈爾曼教授提出 ， 我們也應(yīng)當(dāng)測量情商 ， 應(yīng)該對自我意識 、自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類特性加以分析和測評 。 戈爾曼教授也詳細地寫到了培訓(xùn)問題 ， 尤其是 “ 蜜月效應(yīng) ” ， 即培訓(xùn)的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個問題 。 還有另外 2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ，就會造成不和諧 。 情商包括動力 ，移情和社交技能 。戈爾曼最常被人與 “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來 。 管理者關(guān)注的是現(xiàn)在 ，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注未來 。 他認(rèn)為二者之間存在四個明顯的不同 。 在麻省理工學(xué)院 ， 他接受了電氣工程師方面的教育 ， 后來開始研究管理學(xué) 。 最后 ， 公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備 ， 許多先進的新技術(shù)都有可能失敗 。 克里斯滕森的解決方案是 ， 經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會駕馭破壞性技術(shù)的力量 ， “ 順應(yīng)潮流 ” 而不是對抗變化 。 然而 ， 它們還是會找到市場 ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 。 他所寫的面向管理界的 《 創(chuàng)新者的兩難選擇 》 一書引起了很大的轟動 。 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 ——包括價值觀 、 社會道德和理想 ——與他們工作時的行為和態(tài)度有著很強的因果聯(lián)系 。 在個人主義／集體主義一項上 ， 高分表明個人自由和自主意志的重要性 ， 低分則表明個人意愿在一定程度上服從集體需要 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門 。 只有獲得恰當(dāng)?shù)木窆膭?， 他們才能推動組織的發(fā)展并對來來充滿信心 ， 從而使組織重新充滿活力 。 但是 ， 盡管他認(rèn)為這種三葉草組織機構(gòu)是未來的組織形式 ， 漢迪仍然擔(dān)心其對第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動保障 ， 他們獲得的報酬較低 ，積極性也不高 ， 對希望最大程度地榨取他們的勞動且支付最低報酬的組織機構(gòu)來說是最薄弱的部分 。 漢迪說 ， 我信每個人都同我們的組織機構(gòu)形成一種心理契約 ， 而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺 、 需要和希望 。 他的著作 ， 特別是 《 缺乏理智的時代 》 和 《 空雨衣 》 (“空雨衣 ” 是美國明尼阿波利斯一個公園里名為 “ 無語 ” 的主題雕塑 ， 造型是一襲銅鑄的直立雨衣 ——本報注 )已經(jīng)打動許多讀者的心 。 平衡計分卡提供了一個制定共同目標(biāo) 、 從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計劃和按照同一個標(biāo)準(zhǔn)衡量績效的機會 ， 其結(jié)果就是實現(xiàn)整體績效管理 。 卡普蘭和諾頓強調(diào)說沒有什么方法是萬能的 。 初步的結(jié)果刊登在 1992年和 1993年的 《 哈佛商業(yè)評論 》 上 ，1996年的 《 平衡計分卡 》 一書闡述了整個系統(tǒng)的運作 。威策爾 ) 羅伯特 建立一個長壽公司沒有現(xiàn)成 、 快速的法則 。 德赫斯的代表作 《 長壽公司 》 進 —步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運行 。 退休之后 ， 他一直是倫敦商學(xué)院的訪問學(xué)者 ， 并與麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心合作 。 德赫斯： “ 長壽公司模式 ” 創(chuàng)造者 【 英國 《 拿融時報 》 8月 21日文章 】 題：長壽公司的誕生 (作者 摩根 你越成功 ， 越多的人就想吃你 —口 ， 再吃你一口 ， 直到你一無所有 。 計劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實際生產(chǎn)的東西 。穆爾和羅伯特 這種知識可以推動變革 ， 即使是最強烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學(xué) ” 。 雇員們失去了對工作的責(zé)任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學(xué)工作 。威策爾 ) 盡管克里斯 科林斯認(rèn)為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個人 ， 選擇正確的領(lǐng)導(dǎo) 。 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個劃時代的新產(chǎn)品的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn) 。威策爾 ) 吉姆 比如說 ， 可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 他同時還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國加拿大 、 新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策 。沒有誠實，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險之中。 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一 ， 令人信服 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時委員會 ” 所取代 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎 ， 并且獲得過其它許多獎項和贊譽 。 這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過許多公司的實踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭堅持認(rèn)為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項目 。威策爾 ） 約瑟夫 他們認(rèn)為 ， 公司高級經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點 ， 直到這種觀點滲入整個企業(yè) 。 把市場定位對準(zhǔn)顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵 。 1990年哈默獲得了博士學(xué)位 。 《 財富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家 。相反 ， 她說 ， 我們正在進入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時代 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了 。 她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學(xué)舞 》都是暢銷書 。 野中認(rèn)為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 他的觀點目前已成為知識管理學(xué)的思想核心 。 他在伯克利加利福尼亞大學(xué)講學(xué) 5年后回國 。 戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要。 他們提出 ， 老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了 。戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一 。購買之后，他們評估這種產(chǎn)品是否達到了預(yù)期的價值。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。弗里德曼和保羅 他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。理論上的戰(zhàn)略概念認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。 行動重于思考 。 他尤以商業(yè)策略著作而聞名 。 德魯克視管理為一門藝術(shù)，而不是人們通常所說的一門科學(xué)。他說： “ 企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運轉(zhuǎn)。 德魯克興趣廣泛 。 他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)方面做出的貢獻比任何人都大 ?？茖W(xué)方法應(yīng)該通過觀察確定事實，對這些事實進行分類和分析后，找出因果關(guān)系。在管理領(lǐng)域里，理論的作用在于提供一種手段，對重要的有關(guān)的管理知識進行分類。 希特勒上臺后他又離開德國去了倫敦 ， 在那里他成了一位銀行家 。 從 20世紀(jì) 70年代末期開始 ， 他又對技術(shù)和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣 。市場不是上帝、大自然或經(jīng)濟利益創(chuàng)造的，而是商業(yè)管理者創(chuàng)造的。德魯克時，德魯克最終的榮譽才算到來。 明茨伯格喜歡給管理者實際所做的事情以及如何完成其任務(wù)下定義 。他們常常要 “ 救火 ” ， 在壓力之下處理一些問題 ?！皯?zhàn)略計劃”概念變成了一個矛盾的說法。 他說 ， 營銷遠不止是銷售 ， 它應(yīng)該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為 。他撰寫的教科書 《 市場營銷管理 》 1967年第一次出版 ， 后又多次再版 ， 成為全世界學(xué)生閱讀的經(jīng)典科目 。營銷是一種社會行為。但是科特勒認(rèn)為，為了使市場有效，公司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置于其戰(zhàn)略核心。 從那時起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見證一場 “ 千載難逢的最深遠的管理變革 ” 。 與集權(quán)化和等級森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同 ，跨國公司實行網(wǎng)絡(luò)化運作 ， 其 “ 遍布全球的越來越專業(yè)化的基地 ” 完美地結(jié)合在一起 ， 相互協(xié)調(diào)運作 。 野中郁次郎：日本 管理學(xué)思想家 【 英國 《 金融時報 》 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 ——日本管理學(xué)思想家 (作者 摩根 他從全盤著眼 ， 認(rèn)為整體大于部分之和；與其說它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系 ， 不如說它們是一系列的因果關(guān)系 。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責(zé)任感 。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 國際商用機器公司 (IBM)等一些公司的經(jīng)理認(rèn)為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。 在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責(zé) 。 坎特強調(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做 ” 。 后來 ， 普拉哈拉德進入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí) ， 并于1975年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一部分 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。 哈默和普拉哈拉德強調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 ?？肆_斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運動的先驅(qū) 。 1979年 ， 這個羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔(dān)任第一任所長 ， 直到 1987年退休 。 對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 —種 “ 質(zhì)量文化 ” 。 本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者 (作者 摩根 戰(zhàn)爭結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué) 、 心理學(xué)和商業(yè) ，后來曾在幾所美國大學(xué)執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學(xué)行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué) 。 他對上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當(dāng)中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。科特一樣 ， 本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學(xué)而得之 。波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起 。 波特提出的 “ 五力 ”指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。 他把這個過程稱為“ 價值鏈 ” 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。休利特和戴維 ” 此外 ， 精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。阿吉里斯過去 40年中對組織機構(gòu) ， 資訊管理 、 領(lǐng)導(dǎo)和變革管理等學(xué)科領(lǐng)域做出了極大的貢獻 。 通常一個組織是有等級和以控制為中心的 。 這種心理多數(shù)時候是自私作怪 ， 因為人們要保住自己的地位和權(quán)力 。 阿吉里斯認(rèn)為 ， 進行孤立的研究會使研究人員脫離企業(yè)遇到的實際問題 。格羅夫以半導(dǎo)體制造商英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者最為知名 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 他的第二本書 ， 《 只有偏執(zhí)狂才能生存 》 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見 。 取決于經(jīng)理如何應(yīng)對 ， 這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會 ——或者是終結(jié)的開始 。 他還寫了關(guān)于組織的一系列著作 ， 從整體的角度論述了公司及其環(huán)境 。 德赫斯和森格教授都被認(rèn)為是發(fā)明了 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 一詞 ，但實際上它早在 10年前湯姆 德赫斯相信公司應(yīng)該與其客戶和股東建立牢