【正文】 全世界學(xué)生閱讀的經(jīng)典科目 。 科特勒對市場營銷和管理的貢獻大致分為三方面： 首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個次要行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更為“重要”的生產(chǎn)活動，在這方面，他的貢獻超過了其他任何作家和學(xué)者。 第二，他延續(xù)了彼得 德魯克開創(chuàng)的一個趨勢，把重點從價格和分配轉(zhuǎn)移到一個更大的領(lǐng)域，即滿足消費者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤。 第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更籠統(tǒng)的傳播和交換的過程。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。 科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業(yè)交易的問題，它還涉及社會價值觀。每一個被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。營銷是一種社會行為。 科特勒說，營銷最精明的形式是“明白全體管理人員的任務(wù)是確定目標(biāo)市場的需求和興趣，并以一種保護或提高消費者或社會福利的方式，比競爭者更加快速有效地得到想要的結(jié)果”。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行為同利潤動機以及滿足消費者需求結(jié)合了起來。 科特勒強調(diào)，理解消費者如何及為什么作出購買決定很必要。人們會估計一種產(chǎn)品可能給他們帶來的價值，并選擇他們認(rèn)為能提供最好價值的那種產(chǎn)品。購買之后，他們評估這種產(chǎn)品是否達(dá)到了預(yù)期的價值。如果它達(dá)到了，人們便會感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。 這看起來簡單。但是科特勒認(rèn)為，為了使市場有效，公司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置于其戰(zhàn)略核心。整個公司應(yīng)該重視消費者的需求，并為滿足消費者的需求做好準(zhǔn)備。科特勒說，營銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營宗旨的一部分。 戈沙爾：個人化的捍衛(wèi)者 【 英國 《 金融時報 》 8月 7日文章 】 題：個人化的捍衛(wèi)者(作者 摩根 威策爾 ) 蘇曼特拉 戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一 。上世紀(jì) 80年代后期 ， 他在與克里斯托弗 巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機構(gòu)模式正在崛起 。 從那時起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見證一場 “ 千載難逢的最深遠(yuǎn)的管理變革 ” 。 戈沙爾 1948年出生于加爾各答 ， 曾在印度石油公司工作 ，后來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué) 。 1988年以后他到歐洲工作 ， 先在法國的歐洲工商管理學(xué)院 ， 1994年又到了倫敦商學(xué)院 。 他被認(rèn)為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一 。 1989年出版的 《 跨越邊界的管理 》 標(biāo)志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作 。 他們提出 ， 老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了 。 面對全球化和本地化的選擇 ， 公司只能同時接受這兩種策略 。 戈沙爾與巴特萊特稱 ， 這樣的結(jié)果就是 “ 跨國公司 ” 的產(chǎn)生 ， 它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同時進行全球和地區(qū)化的運營 。 與集權(quán)化和等級森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同 ，跨國公司實行網(wǎng)絡(luò)化運作 ， 其 “ 遍布全球的越來越專業(yè)化的基地 ” 完美地結(jié)合在一起 ， 相互協(xié)調(diào)運作 。 他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài) ， 使他們能夠跨越國界工作 ， 整合各地的隊伍和資源 ， 以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 。 到 90年代中期 ， 戈沙爾與巴特萊特又出版了 《 個人化公司 》 一書 ， 對商業(yè)的變革做了更深入的探究 。 他們說 ， 眼下正在發(fā)生一場革命 ， 牽頭的是 ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司 ， 他們不再強迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度 ， 而是對機構(gòu)本身進行調(diào)整 ， 使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上 “ 個人化公司 ” 。 通過這樣做 ， 這些公司 “ 釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì) ” ， 讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價值的空間 。 戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要。讓機構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標(biāo)是機構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。 野中郁次郎：日本 管理學(xué)思想家 【 英國 《 金融時報 》 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 ——日本管理學(xué)思想家 (作者 摩根 威策爾 ) 在 90年代中期 ， 野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學(xué)方面最重要的思想家之一 ， 他的 《 知識創(chuàng)新公司 》 一書為他贏得了國際聲譽 。 這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎項 。 日本作家 、 咨詢家大前研一稱其為 “ 日本有史以來最重要的管理學(xué)著作 ” 。 野中 1935年生于東京 ， 取得過政治經(jīng)濟學(xué)學(xué)位 ， 曾在日本富土電機制造公司工作 10年 ， 之后踏入學(xué)術(shù)界 。 他在伯克利加利福尼亞大學(xué)講學(xué) 5年后回國 。 從 1981年以后 ， 他一直在一橋大學(xué)工作 ， 同時還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授 。 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞 。 他從全盤著眼 ， 認(rèn)為整體大于部分之和；與其說它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系 ， 不如說它們是一系列的因果關(guān)系 。 他認(rèn)為 ， 企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定 。 接下來 ， 影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運用知識的能力 ， 創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。 由此看來 ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力 。 野中認(rèn)為 ， 知識是至關(guān)重要的因素 。 他的觀點目前已成為知識管理學(xué)的思想核心 。 他說 ， 以索尼 ， 松下 、本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復(fù)印機等日本公司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識才是創(chuàng)新之源 。 他說 ， 知識和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門等“ 一小部分特定人員的責(zé)任 ” ， 而是企業(yè)每個人的責(zé)任 。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責(zé)任感 。 他認(rèn)為 “ 創(chuàng)新既是觀念也是目標(biāo) ” 。 知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù) 。 野中強烈反對美國管理學(xué)大師湯姆 彼得的觀點：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應(yīng)該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 野中認(rèn)為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ，也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語言表述和交流 。 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對西方普遍認(rèn)為知識最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 坎特：大公司的 “ 舞蹈老師” 【 英國 《 金融時報 》 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一 。 20世紀(jì) 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國公司 )進行改革而聞名 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學(xué)舞 》都是暢銷書 。 它們在商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活 。 國際商用機器公司 (IBM)等一些公司的經(jīng)理認(rèn)為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 她在布林莫爾學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會學(xué) ， 并曾在耶魯大學(xué) 、 布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務(wù)外 ，1989—1992年她還擔(dān)任 《 哈佛商業(yè)評論 》 的編輯 。 作為女性承擔(dān)管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會的成員之一 。 她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新 。她認(rèn)為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對于單個的企業(yè) ， 對于國家和文化都是如此 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。 在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責(zé) 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學(xué)會如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個人得到試驗 、 創(chuàng)造 、 開發(fā) 、 檢驗－也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 溝通是關(guān)鍵 。 企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首位 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了 。 這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升 ， 使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化 。 坎特強調(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。 這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切 。 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。 因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復(fù)雜的管理 。相反 ， 她說 ， 我們正在進入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時代 。 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。 “ 這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做 ” 。 反省中的合作者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者 (作者 摩根 威策爾 ) 加里 哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì)90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人 ， 他們曾為《 哈佛商業(yè)評論 》 撰寫過不少具有劃時代意義的論文 ，并且合作出版了暢銷書 《 為未來競爭 》 。 在合作結(jié)束后 ，兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 《 財富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家 。 哈 默 普拉哈拉德 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學(xué)制品集團聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。 后來 ， 普拉哈拉德進入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí) ， 并于1975年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位 。 1978年以來 ， 他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和國際商務(wù) 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告 。 在報告中他堅持認(rèn)為 ， 雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠(yuǎn)不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?。 哈默于 1954年出生在美國的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學(xué) ， 并且成為倫敦商學(xué)院的一名教員 。 1990年哈默獲得了博士學(xué)位 。 在密歇根大學(xué)就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。 兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一部分 。 在他們合作發(fā)表的著作 《 為未來競爭 》 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對當(dāng)前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點 。 這種觀點認(rèn)為 ， 企業(yè)競爭的主要目標(biāo)是從對手那里贏取市場份額 ， 它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響 。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ，這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。 在他們看來 ， 企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上 ， 而不應(yīng)首先考慮對手的做法 。 把市場定位對準(zhǔn)顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵 。 他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨 —無二的技能或特性： “ 公司最擅長的東西 。 ” 事實上 ，這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。 任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競爭力 。 核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力 ， 他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個既滿足顧客需求 、 又達(dá)到公司目標(biāo)的競爭戰(zhàn)略 。 核心競爭力很難模仿 ， 因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 他們認(rèn)為 ， 公司高級經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點 ， 直到這種觀點滲入整個企業(yè) 。 挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分 。 公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑 ， 隨時準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其