南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)-閱讀頁
2025-01-25 11:56本頁面
【正文】 4） 激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ， 那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 ? 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關鍵性的經(jīng)營核算單位。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資中心的特點。 ? 公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。這個屏幕也被稱為策略事業(yè)矩陣。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 ? Step 4: 根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。 ? Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低關于 Mckinsey 方法 ? 對于公司尚未涉足的領域，如何評價？ 這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關！ ? 由于指標可以根據(jù)具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法
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