【正文】 ver goes away because changes occur regularly ? Boundaries among tasks are blurry ? Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities ? Time required to do tasks corns in lumps spurts ? Pushing to get best strategysupportive performance from each employee, perfecting current strategy, improving strategy execution 誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù) ? Chief Executive Officer Other Senior Corporate level Executives ? Managers of Subsidiary Business Units ? Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit ? Managers of Major operating Departments Geographic Units 戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色 ? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers ? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed ? Establish administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE ? COORDINATE review approval process of strategic plans ? ASSIST all managers to focus on strategic issues ? WARNING ? Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers 為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策 ? Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan ? Separates responsibility accountability for for strategymaking from implementing ? A MAJOR FLAW! ? Allows managers to toss decisions to planners avoid doing own strategic thinking ? Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ?Strategymaking is NOT a proper task for strategic planners! STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS ? See that five strategic management tasks are performed adequately ? Review important strategic move officially approve strategic plans ? Ensure strategic proposals are adequately analyzed superior to alternatives ? Evaluate caliber of top management’s strategymaking implementing skills STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ? A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making! 戰(zhàn)略管理 第三講 一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn) ? 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理的過程模型 ? 組織沿革所形成的慣性對戰(zhàn)略的影響 ? 描述企業(yè)使命的典型方式 ? 戰(zhàn)略實(shí)施階段要完成的主要工作 ? 平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用 思考題： 如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計(jì)分卡，如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合？ 本講主要內(nèi)容 一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析 四、識別替代威脅 五、買方與賣方的爭價(jià)力 六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的因素 一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 ? 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 ? 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時(shí)面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。 四個(gè)層次的不確定性 第一層次：未來足夠明確 殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計(jì)劃 第二層次：多種未來 例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入 WTO 第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來 例如，對市場增長的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測 ” 第四層次：地地道道的不確定性 多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。 ? 經(jīng)濟(jì)方面：如 增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。 ? 技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。 ? 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ? 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 ， 居民的保健意識不斷提高 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：社會環(huán)境 ? 國民教育水平逐步提高 ， 越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：技術(shù)環(huán)境 ? 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用 。 一般環(huán)境的分析步驟 1. 掃描（ Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化 2. 監(jiān)測（ Monitoring）：觀察變化 3. 預(yù)測（ Forecasting）：預(yù)測未來變化 4. 評估（ Assessing）：未來變化的影響 腳本法的簡單介紹 ? 1950年代，由 Kahn學(xué)者提出情境描述（ Scenario Writing）的觀念。 ? 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（ OPEC）未來的可能動(dòng)向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 腳本法的基本步驟 （ 1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（ decision focus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。 （ 2）確定關(guān)鍵決策因素（ key decision factor，KDF ）：即認(rèn)定所有會影響決策的各項(xiàng)關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 腳本法的基本步驟（續(xù)） （ 4）選擇不確定軸面（ uncertain axis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個(gè)相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展出情境邏輯（ scenario logics）。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 ? 波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制 商業(yè)計(jì)劃書 的前期研究中。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè) 產(chǎn)業(yè) 么？ 五力分析的應(yīng)用 ? 五力分析模型為我們認(rèn)識機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。 三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析 ? 進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià) 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說明 ? 每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 年產(chǎn) 1萬噸 規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨(dú)特針對性。 例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？ 3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本 . 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 ? 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設(shè)備的成本； ? 檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本； ? 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； ? 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色； ? 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。如果兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。例，微波爐和菜譜。價(jià)值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價(jià)值可以通過“價(jià)值曲線”來描述。 ——波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。相對價(jià)值價(jià)格比在有些情況下可以計(jì)算。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。 ? 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。 ? 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價(jià)值價(jià)格比可以對替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。 五、買方和賣方的爭價(jià)力 影響買方議價(jià)實(shí)力的因素 ? 產(chǎn)業(yè) .集中程度。如 T型布局；協(xié)助競爭者進(jìn)入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價(jià)實(shí)力。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項(xiàng)外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤? 收益水平等會影響買方的價(jià)格敏感性。 如果買方和賣方都具有爭價(jià)力 ? 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價(jià)力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。 波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) ? 顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。 ? 內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。 顧客策略 —顧客的比例構(gòu)成 ? 伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客： 能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客 。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客 。 基于競爭關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購策略 ? 最佳的后向一體化程度 ? 分散購買 ? 促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。 ? 評價(jià)供應(yīng)商 ，根據(jù)評價(jià)結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制 主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力 基于合作關(guān)系的采購策略 ? 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。 ? 供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。 4. 產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本 5. 退出障礙 產(chǎn)業(yè)退出障礙 即企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)撤出時(shí)要付出的代價(jià)。波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。 ? 戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個(gè)領(lǐng)域中的競爭格局。 多 數(shù) 虧 損 價(jià) 格 低 、 檔 次 低 ，與 客 戶 聯(lián) 系 緊密 。 多 數(shù) 贏 利 。這些變量或是反映出 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 ，或是 已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢 ，或是 競爭優(yōu)勢可能的來源 。 戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭