【正文】 的機遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上 市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競技場 超強競爭 —達維尼的歸納 ? 美國學(xué)者達維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； – 競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒有改變， ? 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務(wù)危機。 ? 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性謀劃。 司徒達賢的策略六構(gòu)面說 ? 我國臺灣學(xué)者司徒達賢強調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個結(jié)構(gòu)性變量是： – 產(chǎn)品線廣度與特色 – 目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟 – 地理涵蓋范圍 – 競爭優(yōu)勢 ? 能力、獨占力、時機、信息應(yīng)用 ? 財力、綜效、關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward Integration How Key Functions Are Managed Pursuing New Opportunities Defensive Moves 五、戰(zhàn)略決策的特征 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。 ? 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 ? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。這就是戰(zhàn)略。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設(shè)計 – 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫 – 店內(nèi)嬰兒看護 – 延時服務(wù) Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務(wù) 顧客自選 模塊式家具 設(shè)計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標(biāo)簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設(shè)計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉(zhuǎn) 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應(yīng)商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設(shè)計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?吉布森 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 重思未來的方法 ?制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實際的老設(shè)想。 ? 許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當(dāng)漫長的過程。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。 ? 目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命； ? 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距； ? 目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標(biāo)的差距進行檢核； ? 目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補充材料：綜合計分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。 平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 – 評價指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。 評估體系的五個認(rèn)識要點 ? 從少數(shù)幾個評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。 ? 如何把 BSC與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來？ 補充材料：戰(zhàn)略管理者 ? Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly ? Boundaries among tasks are blurry ? Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities ? Time required to do tasks corns in lumps spurts ? Pushing to get best strategysupportive performance from each employee, perfecting current strategy, improving strategy execution 誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù) ? Chief Executive Officer Other Senior Corporate level Executives ? Managers of Subsidiary Business Units ? Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit ? Managers of Major operating Departments Geographic Units 戰(zhàn)略計劃編制者的角色 ? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers ? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed ? Establish administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE ? COORDINATE review approval process of strategic plans ? ASSIST all managers to focus on strategic issues ? WARNING ? Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers 為什么計劃編制不等于戰(zhàn)略決策 ? Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan ? Separates responsibility accountability for for strategymaking from implementing ? A MAJOR FLAW! ? Allows managers to toss decisions to planners avoid doing own strategic thinking ? Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ?Strategymaking is NOT a proper task for strategic planners! STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS ? See that five strategic management tasks are performed adequately ? Review important strategic move officially approve strategic plans ? Ensure strategic proposals are adequately analyzed superior to alternatives ? Evaluate caliber of top management’s strategymaking implementing skills STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ? A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making! 戰(zhàn)略管理 第三講 一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點 ? 成功戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略管理的過程模型 ? 組織沿革所形成的慣性對戰(zhàn)略的影響 ? 描述企業(yè)使命的典型方式 ? 戰(zhàn)略實施階段要完成的主要工作 ? 平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用 思考題： 如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計分卡，如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合？ 本講主要內(nèi)容 一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 三、潛在進入者與進入障礙分析 四、識別替代威脅 五、買方與賣方的爭價力 六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的因素 一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 ? 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 ? 經(jīng)濟方面：如 增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：社會環(huán)境 ? 國民教育水平逐步提高 ， 越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品 。 腳本法的基本步驟 （ 1）確認(rèn)決策焦點（ decision focus）：意即確定所要進行的決策內(nèi)容項目，以凝聚情境發(fā)展焦點。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 ? 波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制 商業(yè)計劃書 的前期研究中。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 年產(chǎn) 1萬噸 規(guī)模經(jīng)濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。如果兩類產(chǎn)品的互補關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。相對價值價格比在有些情況下可以計算。 五、買方和賣方的爭價力 影響買方議價實力的因素 ? 產(chǎn)業(yè) .集中程度。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤? 收益水平等會影響買方的價格敏感性。 顧客策略 —顧客的比例構(gòu)成 ? 伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客： 能為企業(yè)帶來商譽的顧客 。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來。 ? 戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為