【正文】 定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?設限恰恰有利于成長。這就是戰(zhàn)略。 設限 （ limit） ?如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。 ? 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經營效率上失去了領導地位。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。 ? 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。很多主管認為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結果。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。企業(yè)可以根據自己的產業(yè)特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。 ?提高企業(yè)經營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。 運營效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經營效率和戰(zhàn)略競爭。 司徒達賢的策略六構面說 ? 我國臺灣學者司徒達賢強調戰(zhàn)略中要研究的六個結構性變量是： – 產品線廣度與特色 – 目標市場區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對規(guī)模與規(guī)模經濟 – 地理涵蓋范圍 – 競爭優(yōu)勢 ? 能力、獨占力、時機、信息應用 ? 財力、綜效、關系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward Integration How Key Functions Are Managed Pursuing New Opportunities Defensive Moves 五、戰(zhàn)略決策的特征 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 與結構性驅動因素相對應的是 運營性驅動因素（如工作紀律），它們是日常管理的對象。 ? 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現長期生存與發(fā)展而進行的整體性謀劃。有關該公司的情況，可查閱以下網址。 組織與環(huán)境的關系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒有改變， ? 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應，對企業(yè)而言，表現為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務危機。 ? 錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。 變革的速度加快，幅度加大 傳統(tǒng)的產業(yè)邊界正在變的模糊，如： 計算機產業(yè) 信息通訊產業(yè) 快節(jié)奏的技術變革 快速、廣泛的技術擴散 信息和通訊技術的大幅飛躍 知識的重要性日益增長 競爭的基本性質正在發(fā)生變化 從技術進步視角看企業(yè)新競技場 全球經濟正在變化 競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功 新的關鍵因素包括 靈活性 創(chuàng)新 整合 速度 人、產品、服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機遇出現在全球化的多重市場上 市場和產業(yè)的國際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競技場 超強競爭 —達維尼的歸納 ? 美國學者達維尼教授 (D’aveni)把當代競爭的特點歸納為： – 產品生命周期縮短，技術更新速度加快； – 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； – 競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。 ? 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 企業(yè)超額收益的相對性 A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) A行業(yè) A行業(yè) A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) 超額收益的幾項構成 ? 企業(yè)在行業(yè)內處在領先地位，比現有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 由創(chuàng)造價值的方式決定 ? 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價值的方向決定 ? 企業(yè)把握住了市場機會，逐步趕上領先企業(yè) 由創(chuàng)造價值的時機決定 ? 隨機（或投機）因素所致。 企業(yè)的超額收益 ? 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。 ? 什么是 價值 ？價值是產品的一種綜合屬性：產品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產品價值的大小。戰(zhàn)略管理 第一講 概論 南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 本講主要內容 一、戰(zhàn)略管理的學科驅動力 二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) 三、戰(zhàn)略的含義 四、戰(zhàn)略的內容 五、戰(zhàn)略決策的特征 一、戰(zhàn)略管理的學科驅動力 ? 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。 ? 在市場經濟中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。 ? 超額收益表現為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經常說的收益性和成長性。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 傳統(tǒng)的競爭與現代競爭的比較 來自持久競爭 優(yōu)勢的收益。 ? 戰(zhàn)略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。 案例： ? 1902年， 27歲的 Kemmerer開設了一家小商店， 1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有 83商店的商號。 該公司發(fā)展的幾個階段 ? 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準則 商店 ? 快速擴張階段 ： 二十年代 中期以前 ? 連鎖經營階段： 二、三十年代 ? 建立賒銷體制 階段：五十年代后期 ? 發(fā)展自有品牌 階段：八十年代 對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋 ? 伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質在于適應。 注意：早期對戰(zhàn)略的解釋中，并無創(chuàng)造價值的詞語，但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。 ? 學者們對結構性變量的不同認識，構成了他們所倡導的學說的一個特色。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。獨特的戰(zhàn)略和經營效率都是維持高績效所需要的。 ?獨特的戰(zhàn)略更難模仿。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 ?改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標竿學習（ Benchmarketing）、學習型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。 ? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。 ? 運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。 ? 經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 ?排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導體廠商的戰(zhàn)略 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲設備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設備 ? ? ? ? 一點結論 ? 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。制定戰(zhàn)略就是要 限制你想要做的事情 。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 戰(zhàn)略定位需要權衡取舍 ? 權衡取舍源于三個原因 – 公司形象或聲譽的不一致性； – 更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限制。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經營電影