【正文】 定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿(mǎn)足需求的最佳經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?設(shè)限恰恰有利于成長(zhǎng)。這就是戰(zhàn)略。 設(shè)限 （ limit） ?如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。 ? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。 ? 營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)營(yíng)運(yùn)。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競(jìng)爭(zhēng)，或特色競(jìng)爭(zhēng)。 ?提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率只能形成短期優(yōu)勢(shì)，是零和博弈。 運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績(jī)效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。 司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說(shuō) ? 我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個(gè)結(jié)構(gòu)性變量是： – 產(chǎn)品線(xiàn)廣度與特色 – 目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 地理涵蓋范圍 – 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 能力、獨(dú)占力、時(shí)機(jī)、信息應(yīng)用 ? 財(cái)力、綜效、關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward Integration How Key Functions Are Managed Pursuing New Opportunities Defensive Moves 五、戰(zhàn)略決策的特征 ? 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。 ? 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素相對(duì)應(yīng)的是 運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對(duì)象。 ? 解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對(duì)變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒(méi)有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒(méi)有改變， ? 無(wú)論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場(chǎng)地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。 ? 錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到“實(shí)證”的支持，但錯(cuò)誤的理論無(wú)法對(duì)成功給出系統(tǒng)的說(shuō)明。 變革的速度加快，幅度加大 傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如： 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè) 信息通訊產(chǎn)業(yè) 快節(jié)奏的技術(shù)變革 快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散 信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍 知識(shí)的重要性日益增長(zhǎng) 競(jìng)爭(zhēng)的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化 從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng) 全球經(jīng)濟(jì)正在變化 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)來(lái)源不能確保未來(lái)的成功 新的關(guān)鍵因素包括 靈活性 創(chuàng)新 整合 速度 人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場(chǎng)上 市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng) 超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) —達(dá)維尼的歸納 ? 美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)； – 競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤(rùn)空間則越來(lái)越狹窄。 ? 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 企業(yè)超額收益的相對(duì)性 A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) A行業(yè) A行業(yè) A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) 超額收益的幾項(xiàng)構(gòu)成 ? 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定 ? 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定 ? 企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定 ? 隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。 企業(yè)的超額收益 ? 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來(lái)衡量。 ? 什么是 價(jià)值 ？?jī)r(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿(mǎn)足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小。戰(zhàn)略管理 第一講 概論 南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系 王迎軍 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動(dòng)力 二、戰(zhàn)略管理面對(duì)的挑戰(zhàn) 三、戰(zhàn)略的含義 四、戰(zhàn)略的內(nèi)容 五、戰(zhàn)略決策的特征 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動(dòng)力 ? 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量來(lái)自企業(yè)（和其他組織）對(duì)成功的追求。 ? 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。 ? 超額收益表現(xiàn)為兩個(gè)方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說(shuō)的收益性和成長(zhǎng)性。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的比較 來(lái)自持久競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的收益。 ? 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說(shuō)中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。 案例： ? 1902年， 27歲的 Kemmerer開(kāi)設(shè)了一家小商店， 1915年春天發(fā)展成為在西部13個(gè)州有 83商店的商號(hào)。 該公司發(fā)展的幾個(gè)階段 ? 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準(zhǔn)則 商店 ? 快速擴(kuò)張階段 ： 二十年代 中期以前 ? 連鎖經(jīng)營(yíng)階段： 二、三十年代 ? 建立賒銷(xiāo)體制 階段：五十年代后期 ? 發(fā)展自有品牌 階段：八十年代 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋 ? 伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。 注意：早期對(duì)戰(zhàn)略的解釋中，并無(wú)創(chuàng)造價(jià)值的詞語(yǔ)，但價(jià)值是所有戰(zhàn)略隱含的主線(xiàn)。 ? 學(xué)者們對(duì)結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識(shí)，構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說(shuō)的一個(gè)特色。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)效率都是維持高績(jī)效所需要的。 ?獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。不論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。 ?改善營(yíng)運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營(yíng)運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營(yíng)運(yùn)效益。 ? 競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆](méi)有其它區(qū)別，最后通盤(pán)皆輸。 ? 運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就落后了。組織改進(jìn)它的運(yùn)營(yíng)有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 ? 經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng) 世界半導(dǎo)體公司按銷(xiāo)售收入的評(píng)級(jí) ?排名 1988 1992 1998 1998年市場(chǎng)份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠(chǎng)商的戰(zhàn)略 細(xì)分市場(chǎng) NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門(mén)陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲(chǔ)設(shè)備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽(yáng)能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設(shè)備 ? ? ? ? 一點(diǎn)結(jié)論 ? 日本的所有半導(dǎo)體廠(chǎng)家都提供從晶體管到微處理器整條流程線(xiàn)的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類(lèi)型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。制定戰(zhàn)略就是要 限制你想要做的事情 。你只滿(mǎn)足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因 – 公司形象或聲譽(yù)的不一致性； – 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。如 Carmike電影公司只在人口 20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影