【正文】 oing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities ? Time required to do tasks corns in lumps spurts ? Pushing to get best strategysupportive performance from each employee, perfecting current strategy, improving strategy execution 誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù) ? Chief Executive Officer Other Senior Corporate level Executives ? Managers of Subsidiary Business Units ? Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit ? Managers of Major operating Departments Geographic Units 戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色 ? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers ? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed ? Establish administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE ? COORDINATE review approval process of strategic plans ? ASSIST all managers to focus on strategic issues ? WARNING ? Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers 為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策 ? Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan ? Separates responsibility accountability for for strategymaking from implementing ? A MAJOR FLAW! ? Allows managers to toss decisions to planners avoid doing own strategic thinking ? Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ?Strategymaking is NOT a proper task for strategic planners! STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS ? See that five strategic management tasks are performed adequately ? Review important strategic move officially approve strategic plans ? Ensure strategic proposals are adequately analyzed superior to alternatives ? Evaluate caliber of top management’s strategymaking implementing skills STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ? A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making! 戰(zhàn)略管理 第三講 一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 南開大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn) ? 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型 ? 組織沿革所形成的慣性對(duì)戰(zhàn)略的影響 ? 描述企業(yè)使命的典型方式 ? 戰(zhàn)略實(shí)施階段要完成的主要工作 ? 平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用 思考題： 如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計(jì)分卡，如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合？ 本講主要內(nèi)容 一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析 四、識(shí)別替代威脅 五、買方與賣方的爭(zhēng)價(jià)力 六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的因素 一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 ? 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 – 評(píng)價(jià)指標(biāo)必須得到評(píng)估對(duì)象的廣泛理解與認(rèn)同。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，并以此為背景來(lái)識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。 吉布森 一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具 重思未來(lái)的方法 ?制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。這就是戰(zhàn)略。 ? 營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 ?提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率只能形成短期優(yōu)勢(shì)，是零和博弈。 ? 解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。 變革的速度加快，幅度加大 傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如： 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè) 信息通訊產(chǎn)業(yè) 快節(jié)奏的技術(shù)變革 快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散 信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍 知識(shí)的重要性日益增長(zhǎng) 競(jìng)爭(zhēng)的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化 從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng) 全球經(jīng)濟(jì)正在變化 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)來(lái)源不能確保未來(lái)的成功 新的關(guān)鍵因素包括 靈活性 創(chuàng)新 整合 速度 人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場(chǎng)上 市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng) 超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) —達(dá)維尼的歸納 ? 美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)； – 競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤(rùn)空間則越來(lái)越狹窄。 ? 什么是 價(jià)值 ？?jī)r(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。 案例： ? 1902年， 27歲的 Kemmerer開設(shè)了一家小商店， 1915年春天發(fā)展成為在西部13個(gè)州有 83商店的商號(hào)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 ?改善營(yíng)運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營(yíng)運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營(yíng)運(yùn)效益。 ? 經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng) 世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí) ?排名 1988 1992 1998 1998年市場(chǎng)份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 細(xì)分市場(chǎng) NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲(chǔ)設(shè)備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽(yáng)能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設(shè)備 ? ? ? ? 一點(diǎn)結(jié)論 ? 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。如 Carmike電影公司只在人口 20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無(wú)所是從，思想混亂。 BSC的目標(biāo)體系 ? 綜合記分卡（ BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)： ——財(cái)務(wù)方面 ——顧客方面