【正文】 。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨立 21 專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門 ,無論對內(nèi)對外，一律收費。 （四） 有關(guān)專家 有關(guān)專家的類型 人力資源專職管理專家之外，擔(dān)任人力資源管理職能的有關(guān)專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達(dá)的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報酬。人力資源管理部門對直線經(jīng)理影響，主要體現(xiàn)在人力資源政策方面，例如：人力資源計劃、招 聘要求等。這種人力資源管理的權(quán)力向直線經(jīng)理的轉(zhuǎn)移，經(jīng)常伴隨組織內(nèi)部的分權(quán)以及本業(yè)務(wù)部門財權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大。 （三） 直線經(jīng)理 20世紀(jì) 90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責(zé)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔(dān)了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責(zé)任。 從戰(zhàn)略打分角度看待人力資源專家的貢獻(xiàn)，其內(nèi)容主要包括：培養(yǎng)績效導(dǎo)向的組織環(huán)境；激發(fā)員工的創(chuàng)造性；促進(jìn)員工對企業(yè)的一致看法；等。 人力資源專家的貢獻(xiàn) 人力資源專家的貢獻(xiàn)往往是難以界定的，因為他們與直線經(jīng)理一起工作并依賴于直線經(jīng)理去實施制度和政策。 （二） 人力資源專家 人力資源專家的角色 人力資源管理人員作為一種專家性的人物，在不同的組織中有不同的角色：在一些組織中，人力資源專家可能據(jù)有引人注目的地位，通過發(fā)揮設(shè)計師或改革代言人的作用，影響和引導(dǎo)人們的思想。在經(jīng)濟(jì)全球化的格局下，企業(yè)、尤其是出色的大公司正在變成國際化的組織。人力資源管理者必須具備建設(shè)企業(yè)團(tuán)隊的能力，促進(jìn)員工的高層次合作，共同創(chuàng)造新的理念、新的技術(shù)與新的產(chǎn)品。 第四，團(tuán)隊建設(shè)能力。 第三，協(xié)作能力。 第二，應(yīng)變能力。 從人力資源戰(zhàn)略管理的角度看，管理主體的能力和素質(zhì)要求突出體現(xiàn)在以下方面： 20 第一，戰(zhàn)略性行為。 五、 人力資源 戰(zhàn)略 管理主體 （一） 人力資源 戰(zhàn)略 管理主體的能力 為了完成組織的目標(biāo)與任務(wù)，從事人力資源管理的管理主體，必須具有一定的專業(yè)工作能力和良好的信譽(yù)，還要有廣泛的經(jīng)營常識，熟知各部門的功能及經(jīng)營的方法；有卓越的協(xié)調(diào)能力，能協(xié)助各部門解決問題。他們?yōu)閱T工提供高程度的工作保障，使員工不必?fù)?dān)心因犯錯誤而被解雇，同時他們還鼓勵個人成為變革擁護(hù)者。因為只有當(dāng)人們感到不會因為提出或嘗試新的主意而遭到懲罰時，人們才會去做這樣的事情。但是很遺憾，有太多的組織看重的是無過而不在乎有功。 創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性。最后，在創(chuàng)新型組織中，其組織部門之間的溝通程度必然是很高的。第三，資源寬松有利于組織創(chuàng)新。第二，管理者的任期長短與創(chuàng)新亦有關(guān)系。關(guān)于結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新型關(guān)系的發(fā)現(xiàn)，可以得出下面的結(jié)論：第一，職能性的結(jié)構(gòu)可以積極地影響創(chuàng)新。 組織創(chuàng)新 影響組織創(chuàng)新的因素包括結(jié)構(gòu)因素、文化因素和人力資源因素。他們?yōu)閱T工提供高程度的工作保障，使員工不必?fù)?dān)心因犯錯誤而被解雇，同時他們還鼓勵個人成為變革擁護(hù)者。但是很遺憾，現(xiàn)實生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。 創(chuàng)新型組織 可以說，組織創(chuàng)新是繼學(xué)習(xí)型組織五項修煉后的“第六項修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。 系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學(xué)習(xí)經(jīng)驗和他人學(xué)習(xí)，需要不斷地認(rèn)識和檢查反饋。 5．系統(tǒng)思考 19 組織“系 統(tǒng)” 的所有要素都是互相依賴的，個人不能獨立建成學(xué)習(xí)型組織，上述四項修煉中的每一項，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。 一個組織的競爭能力取決于所有員工一起開發(fā)自己的能力，從而增加整體競爭優(yōu)勢。這要求團(tuán)隊成員間克服習(xí)慣性防衛(wèi)，減少溝通障礙，并鼓勵員工共同學(xué)習(xí)和行動而非個別學(xué)習(xí)和行動。 4．團(tuán)隊學(xué)習(xí) 團(tuán)隊是介于個人與組織整體之間的組織成員單位。學(xué)習(xí)型組織的這一項目是通過對共同目標(biāo)的認(rèn)可，建立伙伴關(guān)系，彼此結(jié)成一個密不可分的團(tuán)體。 3．共同愿景 學(xué)習(xí)型組織的第三項修煉，是讓人們建立個人愿景和形成共同愿景。在學(xué)習(xí)型組織中 ，要對這種思維方式進(jìn)行變革，克服個人思維模式存在的片面性和局限性。因此，管理人員應(yīng)當(dāng)放松對員工的約束，提供一種促進(jìn)學(xué)習(xí)和促進(jìn)尋求個人發(fā)展的氛圍，使個人的發(fā)展于企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。個人學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的起點，個人需要、個人成長和學(xué)習(xí)的修煉，使他們能不斷擴(kuò)大創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。圖示如下： 自我超越 心智模式 學(xué)習(xí)型組織 共同愿景 團(tuán)隊學(xué)習(xí) 系統(tǒng)思考 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 1．自我超越 自我超越是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一要務(wù)。在這種組織中，要集中所有的能量，必須有一種超越一切的、共同的愿景和目的，不懈地尋求改進(jìn)工作方式和決定產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的手段。為此，管理人員不斷地投資于員工的學(xué)習(xí)，使他們能學(xué)習(xí)、成長和做出貢獻(xiàn)。 18 四、組織變革 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是 20 世紀(jì) 90 年代出現(xiàn)的重大理念。企業(yè)文化戰(zhàn)略增強(qiáng)組織成 員對組織的認(rèn)同感，使組織成員將對組織的承諾置于個人利益之上并且增強(qiáng)社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化作為一種觀念形成和控制機(jī)制，指導(dǎo)并塑造員工的行為，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，使企業(yè)取得杰出的成果。 企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略中具有多重功能。明確完成任務(wù)的具體辦法及其進(jìn)行改進(jìn)以提高團(tuán)隊的效率，是推動優(yōu)勢整合戰(zhàn)略的重要方面。 團(tuán)隊建設(shè)的活動，包括目標(biāo)設(shè)置、團(tuán)隊成員之間人際關(guān)系的發(fā)展、通過角色分析明確成員各自的角色和責(zé)任、以及團(tuán)隊過程分 析的內(nèi)容。實現(xiàn)優(yōu)勢整合戰(zhàn)略，可以大大降低企業(yè)對少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的依賴性，增加信息的透明度，通過目標(biāo)管理方法加以實施，使人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略實施服務(wù)。員工 參與的具體問題請參見本教材第十二章。員工參與有多種形式，包括利潤分享、員工持股計劃（ ESOPs）等。 在員工關(guān)系戰(zhàn)略方面，出現(xiàn)了“員工參與”的新趨勢。企業(yè)內(nèi)部的矛盾有管理矛盾和勞動爭議兩種，管理矛盾是個人與組織的矛盾，勞動爭議是員工個 人以至群體與企業(yè)的矛盾，對企業(yè)具有一定的威脅。由于企業(yè)與員工的利益不同，往往會發(fā)生分歧和矛盾，員工關(guān)系戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的行為規(guī)范，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，整合雙方的利益關(guān)系。通過企業(yè)與員工之間責(zé)、權(quán)、利的界定，對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高企業(yè)效益。 員工關(guān)系戰(zhàn)略的根本目的，在于為經(jīng)營服務(wù)。對于勞動者來說，通過訂立勞動合同等途徑建立起員工關(guān)系，有償轉(zhuǎn)讓自身的人力資源；對于企業(yè)來說，正在從以激勵為動力的管理思想，演變到追 求和諧的員工關(guān)系和進(jìn)一步為員工為主人的境界。 進(jìn)而，薪酬戰(zhàn)略這一重大問題還構(gòu)成企業(yè)管理中的戰(zhàn)略問題，因為它不僅由于能夠促進(jìn)組織提高業(yè)績、成為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的工具，而且因為它通過招聘、使用和激勵員工，還成為管理公司業(yè)績和影響企業(yè)價值觀和信仰的工具。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運而生，正是以人力資源戰(zhàn)略為依托的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。相反，如果企業(yè)在人力投資方面大大改善，那么它給企業(yè)帶來的收益將是巨大的，并成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 的關(guān)鍵因素。顯然，企業(yè)的這種行為是一種短視行為。但是，許多企業(yè)并不情愿在這方面進(jìn)行投資，擔(dān)心受訓(xùn)者跳槽后這筆投資的效益流失。 組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃 由圖中可以看出，人力資源規(guī)劃的編制最終起點是企業(yè)戰(zhàn)略，二者之間的聯(lián)系要通過一系列的中介環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，其中的“經(jīng)營計劃”和“成本預(yù)算”占據(jù)重要位置。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計劃。由于資源是稀缺的，因此，它們必須被投入到能取得最大收益的地方。目標(biāo) (objectives)以另一種方式使戰(zhàn)略投入實際運轉(zhuǎn)，它們詳細(xì)說明結(jié)果，指導(dǎo)有關(guān)資源分配的決策。它們應(yīng)當(dāng)是行動的承諾，通過它們，使命得以貫徹；它們應(yīng)當(dāng)是衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理是管理一個企業(yè)的實用有效的方式。因此，必須將總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對組織中各層次單位、群體、團(tuán)隊以及個人的工作績效期望。人力資源管理戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)效益評估主要是進(jìn)行投入與產(chǎn)生 (或節(jié)約的成本 )比的分析。 （四） 人力資源 戰(zhàn)略 管理的 評估 人力資源管理戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合組織戰(zhàn)略和實際的過程。這無疑可幫助人力資源管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)。過分強(qiáng)調(diào)組織利益而忽視個人利益，則員工必然會產(chǎn)生不滿；過分強(qiáng)調(diào)個人利益而忽視組織利益，則會給組織帶來成本損失。 人力資源管理戰(zhàn)略實施過程中另一重要的工作是協(xié)調(diào)好組織與個人間的利益關(guān)系。 （三） 人力資源 戰(zhàn)略 管理的 實施 人力資源管理戰(zhàn)略實施過程中，最重要的工作是日常的人力資源管理工作。顯然，這樣的估計帶有較大的主觀臆斷，缺少對未來的準(zhǔn) 確預(yù)測，但是，這樣的估計卻非常簡單，因而在現(xiàn)實中經(jīng)常被使用。首先由部門領(lǐng)導(dǎo)與每個員工討論、制定個人工作目標(biāo)，在目標(biāo)制定時充分考慮員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、職能、績效要求，提出工作改進(jìn)方案與方法，規(guī)定目標(biāo)實施的方案與步驟，然后組織再由此形成部門的目標(biāo)，由部門目標(biāo)形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。其優(yōu)點是，戰(zhàn)略的系統(tǒng)性強(qiáng)，對重 大事件與目標(biāo)把握較為準(zhǔn)確、全面，對未來的預(yù)測性較好，其缺點是戰(zhàn)略易與實際相脫離，易忽視員工的期望，且過程非常煩瑣，不易被一個管理人員所掌握。 目標(biāo)分解法是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的要求，提出人力資源管理戰(zhàn)略的總目標(biāo)，然后將此目標(biāo)層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標(biāo)與任務(wù)。 7．具體方法 人力資源戰(zhàn)略的制定有兩種方法。 6．人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略實施計劃的具體體現(xiàn)。如果說，實施保障計劃是需求的 話，那么，資源配置過程則是供給。因此，組織必須對各項戰(zhàn)略進(jìn)行綜合平衡。 它是指人力資源管理戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略如財務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。即要將人力資源管理戰(zhàn)略分解為行動計劃與實施步驟，前者主要提出人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的 15 方法和程序，而后者是從時間上對每個階段組織、部門與個人應(yīng)完成的目標(biāo)或任務(wù)作出規(guī)定。 這是人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障。 人力資源 管理戰(zhàn)略總體目標(biāo)確定后需要層層分解到各個部門和個人。 （二） 人力資源 戰(zhàn)略 管理的 制定 1. 確定人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo) 人力資源管理的戰(zhàn)略與目標(biāo)是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀和趨勢、員工的期望綜合確定的。而組織中任何一個員 工都有自己的期望和理想，當(dāng)此期望得到基本滿足，理想基本實現(xiàn)時，他才愿意留在組織中繼續(xù)發(fā)展，組織的員工隊伍才可能穩(wěn)定發(fā)展。這容易被忽視。組織文化決定了組織的價值、觀念和行為規(guī)范，任何人力資源管理戰(zhàn)略及人事政策都必須與組織文化相一致。 組織戰(zhàn)略是組織為自己確定的長遠(yuǎn)目標(biāo)與任務(wù)，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而選擇的的行動路線與方針政策。 SWOT分析的信息通過有關(guān)的發(fā)掘和搜尋技術(shù)獲得，并按照一定技術(shù)對其進(jìn)行整合及區(qū)分出優(yōu)先順序。 這是目前戰(zhàn)略管理中廣泛使用的分析工具。 主要內(nèi)容是：勞動力供需現(xiàn)狀及趨勢；就業(yè)及失業(yè)情況；經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度與勞動力供需間的關(guān)系；勞動力的整體素質(zhì)狀況；國家和地區(qū)對勞動力素質(zhì)提高的投入；人力資源的再生現(xiàn)狀與趨 勢。 二、 人力資源 戰(zhàn)略 管理的流程 （一） 內(nèi)外 環(huán)境分析 主要內(nèi)容是：組織所處地域的經(jīng)濟(jì)政治形勢及發(fā)展趨勢；本組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢等；本組織在行業(yè)中所處的地位；競爭對手的現(xiàn)狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況；預(yù)計可能出現(xiàn)的新競爭對手。 14 正是信息經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認(rèn)識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的人的重要作用。例如，通訊設(shè)施和電腦網(wǎng)絡(luò)的普及改變了企業(yè)的銷售、市場營銷理念和方式；計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的運用，客觀上重新分配了企業(yè)的內(nèi)部權(quán)力；通訊手段和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使顧客和員工能在獲得更多相關(guān)信息基礎(chǔ)上，提高反應(yīng)速度和靈活性，創(chuàng)造更多的機(jī)會。 （三） E— HR管理 電子通訊、計算機(jī)、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術(shù)的迅猛發(fā)展，將世界不斷拉近，消除了在企業(yè)之間和人們之間在地理上的隔離，讓世界變得更小、更近了，創(chuàng)造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。人們越來越注意到，適應(yīng)性和柔性對提高組織效率都是必要的，處于高度動蕩環(huán)境中的組織，為了使員工和組織能力與變化的競爭優(yōu)勢相適應(yīng)，柔性是非常必要的。再者，根據(jù)復(fù)雜系統(tǒng)理論，系統(tǒng)的適應(yīng)性越強(qiáng)，它們的自我保護(hù)能力就越強(qiáng)，改變它們也就越困難。有的學(xué)者認(rèn)為，對外部環(huán)境的適應(yīng)會造成組織功能率亂，因為對外部適應(yīng)所需要的條件變得越來越嚴(yán)格，隨著競爭的變化，適應(yīng)會變得更加困難。如果一個組織要持續(xù)發(fā)展就必須對這些壓力進(jìn)行持續(xù)的適應(yīng)?，F(xiàn)在很少有組織是在靜態(tài)的、穩(wěn)定的環(huán)境中運作的。全球企業(yè)通過采用全球知識數(shù)據(jù)庫，利用全球電子通訊系統(tǒng)召開全球會議來培養(yǎng)具有全球觀的公司文化。當(dāng)企業(yè)處 于全球化階段時，企業(yè)的戰(zhàn)略是建立在全球范圍不同業(yè)務(wù)單位的所有資源、技能和知識的基礎(chǔ)上，建立在全球公司網(wǎng)絡(luò)中資源流動的基礎(chǔ)上。全球化對管理人員的挑戰(zhàn)并不只是需要跨越國界和地理空間，而在于全球化需要他們超越自身的局限性。如果企業(yè)考慮全球范圍內(nèi)的許多事情都強(qiáng)調(diào)整體性；以一個統(tǒng)一的組織來采取行動；能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)貑T工的需要做出快速應(yīng)對；并且能夠長期有效地協(xié)調(diào)和配置組織的所有資源，那么企業(yè)就具有了全球觀念。全球性地考慮企業(yè)經(jīng)營活動，全球性地開展企業(yè)的研究與開發(fā)活動以及全球性地進(jìn)行商務(wù)活動，是衡量企業(yè)是否已經(jīng)形成全球觀的標(biāo)準(zhǔn)。也可以說，全球觀是有關(guān)企業(yè)的思維方式。 第三節(jié) 人力資源 戰(zhàn)略管理 的運作 一、 人力資源戰(zhàn)略管理 的 背景 （一） 全 球化趨勢