管理學(xué)綜合測(cè)試題及答案(參考版)
2024-09-09 15:19本頁(yè)面
【正文】 。三個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的年收益值如下表： 狀態(tài) 收益值 概率 方案 市場(chǎng)需求 高需求 中需求 低需求 新建車(chē)間 170 90 6 擴(kuò)建原有車(chē)間 100 50 20 協(xié)作生產(chǎn) 60 30 10 要 求： 繪制決策樹(shù)； 計(jì)算收益值； 方案優(yōu)選（剪枝）。 案例 3 問(wèn)題 （ 1） 你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？ （ 2） 戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎？為什么？ 案例 3 提示： 戴爾公司對(duì)電 腦顯示屏供應(yīng)商的控制是從反饋控制轉(zhuǎn)為前饋控制。 戴爾公司的做法是，當(dāng)物流部 門(mén)從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦 XX 部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。這是一般的商業(yè)慣例。 通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零部件運(yùn)到買(mǎi)方那里，經(jīng)過(guò)開(kāi)箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“ Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種 供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠德立培訓(xùn)中心 管理學(xué)綜合測(cè)試題 《管理學(xué)》 第 8 頁(yè) 共 9 頁(yè) 商。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。 （ 2）用人方面欠妥，人員更 換頻繁。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。 2．此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。在 1991 年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”， 13名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了 6 名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的 12 名員工，以減少開(kāi)支。 但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的、富有進(jìn)取心的同種管理方式。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 德立培訓(xùn)中心 管理學(xué)綜合測(cè)試題 《管理學(xué)》 第 7 頁(yè) 共 9 頁(yè) 辦事處發(fā)展得很迅速。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在 1983 年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。 案例 辦事處經(jīng) 理保羅 保羅在 1971 年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后 ,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。 假如你是李明的頂頭上司，試回答： 對(duì)員工行為的強(qiáng)化，理論上有幾種不同的方式？結(jié)合本案例的情況，請(qǐng)將各種不同強(qiáng)化方式下相應(yīng)要求進(jìn)行的溝通用簡(jiǎn)要話(huà)語(yǔ)形象地表述出來(lái)。今天也是一樣。有位叫李民的工人，上班老 是遲到半小時(shí)以上，經(jīng)常受到你的批評(píng)。 （ 5）在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮 控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素？ 控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素：控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的行動(dòng)措施。 形式：職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、職務(wù)的擴(kuò)大化、職務(wù)的豐富化 簡(jiǎn)述參謀職權(quán)及其作用 參謀職權(quán) 定義（略），作用： 建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)、職能職權(quán) Ｙ理論的內(nèi)容？ Y 理論的內(nèi)容：（ 1）人天生不是好逸惡勞 （ 2）外來(lái)控制和懲罰不是唯一的方法也不是最好的方法，應(yīng)讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)。 簡(jiǎn)述職務(wù)設(shè)計(jì)及其形式。 （ 3）一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。 Ｘ理論的內(nèi)容？ X 理論的內(nèi)容：（ 1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作。 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu) 什么是權(quán)力？按來(lái)源可分為幾種？ 是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。 四、簡(jiǎn)答題：（每小題 3 分，共 24 分） 部門(mén)化方式有哪些？ 部門(mén)化的方式：按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單 結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略計(jì)劃：關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體
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