【正文】 3．領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖中領(lǐng)導(dǎo)行為分為四。 4．麥格雷戈的 理論是對哪一種人性假設(shè)的概括（ ） A．經(jīng)濟人 B．社會人 C．自我實現(xiàn)人 D．復(fù)雜人 三、多項選擇 1． 根據(jù)費德勒模型，影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素有：（ ） A、領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系； B、職位權(quán)力； C、領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性； D、任務(wù)結(jié)構(gòu)。 3．由自我實現(xiàn)人假設(shè)所產(chǎn)生的管理措施為：（ ） A、應(yīng)以金錢收買員工的效力和服從 B、管理人員在進行獎勵時，應(yīng)當(dāng)注 意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵 C、在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。 C、對工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便。 第八章 領(lǐng)導(dǎo) 一、名詞解釋 領(lǐng)導(dǎo) 二、單項選擇 1．復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為（ ） A、大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做 31 B、工人與工人之間的關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響 C、大多數(shù)人在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力 、聰明才智和創(chuàng)造性 D、人在同一個時間內(nèi)會有多種需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機模式 2．民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點之一是：（ ） A、領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從。 3總結(jié)?? 3．答： 1根據(jù)兩類不同培訓(xùn)對象，確定其各自的培訓(xùn)重點所在?? 2明確培訓(xùn)的具體內(nèi)容。（ 1）其內(nèi)涵與具體做法 …… （ 2）優(yōu)點： a 較廣泛的人才來源； b 可避免 “近親繁殖 ”； c 可避免組織成員積極性受挫，不團結(jié)； d 減少培訓(xùn)方面的投入。 C 可能使沒有被提升的人的積極性受到挫傷。（ 1）其內(nèi)涵和具體做法 …… （ 2）優(yōu)點： a 一般來說，人選比較準(zhǔn)確；b 較快地勝任工作； c 激勵組織成員的上進心； d 提高士氣，使其有一個良好的工作情緒；e 組織獲得培訓(xùn)投資的效益。?? 5主管人員的培訓(xùn)。?? 3主管人員的選拔和安置。?? 七、論述題 1．答： 1主管人員需要量分析。?? 4要敢于啟用年輕人。?? 30 2對選拔人員的要求。 4．答： 1人員配備是組織有效活動的保證； 2人員配備是做好指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及控制工作的關(guān)鍵； 3人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 3考評時間要適當(dāng) 4考評結(jié)果要反饋，公開。 2考評方法要可行。 2．答：要點同 “填空 8” 3．答： 1考評指標(biāo)要客觀。 6輔導(dǎo)。 4設(shè)立副職。 ； ； 。 二、單項選擇 1． A 三、多項選擇 1． AC 2． AD 3． BCD 四、填空 1．人 2．主導(dǎo)地位 組織目標(biāo) 3．比較法 職位要素法 判斷時距法 4．技術(shù)能力 人事能力 規(guī)劃決策能力 5．德才兼?zhèn)? 6． “內(nèi)升制 ” “外求制” 7．公開競爭原理 用人之長原理 8．自我考評 上級考評 同事考評 下級考評 9．政治思想教育 管理業(yè)務(wù)知識 管理能力 10．理論培訓(xùn) 職務(wù)輪換 提升 設(shè)立副職 研討會 輔導(dǎo) 五、是非判斷 六、簡答題 1．答：（要點） 1理論培訓(xùn)。 3．外求制：是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員。 問題： （ 1）洛拉能做好這份工作嗎？她能得到斯蒂文的支持嗎？ （ 2）如果你是洛拉，你會如何對待斯蒂文？ 28 （ 3）對于鮑勃來說，提升洛拉是不是失誤？ 第七章 人力資源管理 【本章參考答案】 一、名詞解釋 1．人員配備：即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當(dāng)而有效的選擇，考評和培訓(xùn)。由于斯蒂文的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。由于斯蒂文的敵視和妒忌，他拒絕談?wù)撍约?。她鼓勵員工們?nèi)ふ倚枰倪M的地方，并把這些同他們的工作聯(lián)系起來。同時，她需要每個人對部門工作提出意見和建議，由她集中起來，從而決定以后的努力方向。但她馬上發(fā)現(xiàn)，要與同事、朋友們建立起新工作關(guān)系并非易事。但是令洛拉擔(dān)心的是斯蒂文，他一直是一個不好相處的同伴，而且對鮑勃的工作又頗有微詞，這次提升使洛拉成了斯蒂文的上司，更可能使斯蒂文不滿。 提升對洛拉來說是很突然的，她有點不安，因為她不能確信她是否能勝任這個工作。埃德沃茲剛被她的經(jīng)理 —— 鮑勃提升為業(yè)務(wù)經(jīng)理。我知道他們是如何工作的，以及他們的工作完成得怎樣。這種考評計劃沒有意義，因為對每個被評定人的打分都是‘杰出’，‘優(yōu)秀’。 哈茲通先生表示贊同，但他告訴顧問：“我不需任何正式的考評計劃。 哈茲通先生立 即同意這些原則。哈茲通（ William Hardstone）打算為他的高級管理人員及他們的直接下屬實施一個獎金計劃。（ ） 六、簡答題 1．簡述對主管人員培訓(xùn)的方法有哪幾種？ 27 2．主管人員考評的方式有哪幾種？各有什么缺陷？ 3．對主管人員考評的主要要求有哪些？ 4．人員配備有何重要性？ 5．在選聘的過程中要注意哪些問題？ 七、論述題 1．試論述人員配備的過程。 五、是非判斷 1．一般說來，當(dāng)組織內(nèi)有能夠勝任空缺職位的人選時，應(yīng)先從內(nèi)部提升。 9 ． 主 管 人 員 培 訓(xùn) 的 具 體 內(nèi) 容 一 般 包 括 以 下 三 個 方 面 ：（ 1 ） ；（ 2 ） ；（ 3） 。 7 ． 在 主 管 人 員 的 選 聘 過 程 中 ， 首 先 有 兩 條 重 要 的 原 理 需 要 遵 循 ：（ 1） ；（ 2） 。 5． 根 據(jù) 我 國 的 國 情 ， 一 般 認(rèn) 為 有 效 的 主 管 人 員 應(yīng) 當(dāng) 具 備 的 基 本 素質(zhì)和能力的綜合結(jié)構(gòu)實際上就是 。 4．美國管理學(xué)家哈羅德 2．主管人員在組織活動中居于 ，是實現(xiàn) 的關(guān)鍵人物。 六、論述 1． ① 扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點 ②直式結(jié)構(gòu)缺點 ③現(xiàn)代化組織外部環(huán)境，內(nèi)部要求 ④舉例 2． ①委員會含義 ②委員會管理優(yōu)點 ③避免委員會管理缺點 七、案例 1．測量儀器公司：管理層次，管理跨度 2．越俎代皰的秘書：授權(quán)原則 3．巴恩 斯醫(yī)院：權(quán)責(zé)一致原則，指揮統(tǒng)一原則 4．加利福尼亞大學(xué)的委員會管理：委員會管理優(yōu)點、缺點 第七章 人力資源管理 一、名詞解釋 1．人員配備 2．內(nèi)升制 3．外求制 4．職務(wù)輪換 二、單項選擇 1．為了確保主管人員選聘過程中能做到公開競爭原則，其大前提是（ ） A．足夠多的人才數(shù)量 B．足夠好的人才質(zhì)量 26 C．人才流動 D．主管人員培訓(xùn) 三、多項選擇 1．主管人員的選聘是人員配備中最關(guān)鍵的一個步驟。 缺點：關(guān)系復(fù)雜，臨時性 3．職權(quán)和知識相結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相平衡，彈性結(jié)構(gòu)原則。 五、簡答 1．組織職能是一個過程，是動 態(tài)的，重視非正式組織的存在。 3．對。職權(quán)不是權(quán)力，職權(quán)是權(quán)力的子集，權(quán)力五項來源 2．錯。 4．非正式 組織：在組織成員之間感情相投的基礎(chǔ)上，由于現(xiàn)實觀點、愛好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自發(fā)形成的結(jié)伙關(guān)系。 25 2．組織結(jié)構(gòu)：表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。大學(xué)學(xué)術(shù)副院長及院長審核后，如他們同意這項動議，則將該案隨同對此將采取行動的建議一起交大學(xué)的評議委員會，請他 們采取最后行動。學(xué)院執(zhí)行副院長和院長審核材料，審核后將案卷連同建議一起送交大學(xué)學(xué)術(shù)副院長。 加利福尼亞大學(xué)在任命或提升副教授和教授（兩者都有任期）時，采取如下步驟： [案例 ] 加利福尼亞大學(xué)的委員會管理 許多大學(xué)，特別是規(guī)模大的大學(xué)，廣泛采用委員會管理方法進行工作，尤其是在選擇及提升在任的副教授和教授時更是如此。波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)督者。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ ” 問題： 1．戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀？ 2． “巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出 來。杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。讓我給舉個例子吧。要知道，我只是一個凡人。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，” 她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。他告訴她馬上過來見她。波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。里奇曼（ William ）向董事會說明他的組織安排，其組織圖如下： [案例 ] 巴恩斯醫(yī)院 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的 10 月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。舉例說明？ 2．如何成功地運用委員會管理 ？ 七、案例 [案例 ] 測量儀器公司 測量儀器公司董事長威廉 四、是非判斷 1．職權(quán)就是權(quán)力 2．分權(quán)即授權(quán) 3．一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。 4．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)多適用于 等組織。 2． 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按 原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按 原則組織的管理職能系統(tǒng)。 從“吉列小河溝翻船”的案例不難看出，任何一個企業(yè)，不管其實力多么強大，如果不認(rèn)真研究和利用企業(yè)戰(zhàn)略理論指導(dǎo)企業(yè)行為，制定適合自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，并根據(jù)企 業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化及 時調(diào)整戰(zhàn)略，必會在激烈無情的市場競爭中遭受重創(chuàng)乃至走向失敗。 [后悔莫及的六個月 ] 答案要點： 從以上案例可以看出，憑借吉列公司的市場地位和強大實力，如果它能在面對競爭者推出新產(chǎn)品之始，及時根據(jù)市場環(huán)境的變化，積極迎戰(zhàn)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，推出自己的同類產(chǎn)品或盡快研制發(fā)出更具優(yōu)勢的新產(chǎn)品推向市場，憑借其品牌優(yōu)勢，不致 落得如此被動，更不會給競爭對手如此大好機會去占領(lǐng)那么多的市場份額，將自己的領(lǐng)地拱手相讓。 （ 3）創(chuàng)新要從小處做起，要突出重點。 關(guān)于創(chuàng)新在戰(zhàn)略中的得要性，我認(rèn)為： （ 1）創(chuàng)新來源于對創(chuàng)新機會的認(rèn)識。從漢王成功的道路看，制定戰(zhàn)略的過程本身就是管理創(chuàng)新。并且，通過技術(shù)變革和知識創(chuàng)新，將產(chǎn)品差別化優(yōu)勢進行大規(guī)模擴散，研制生產(chǎn)出一個又一個市場所需要的產(chǎn)品，從而利用差別化優(yōu)勢給企業(yè)帶來的較高邊際收益，進一步彌補了因追求產(chǎn)品差別化而增加的成本。其理由是：差別化戰(zhàn)略就是企業(yè)在行業(yè)中別具一 格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢。舉例（略）。 （ 6）量力而行。任何企業(yè)的資源總是有限的，戰(zhàn)略制定要求盡可能地使有限的資源發(fā)揮出最大的效益，就必須集中使用資源。舉例（略）。 （ 4）出奇制勝。制定戰(zhàn)略的實質(zhì)就是要研究如何以弱勝強，以小勝大，后來者居上。如 1973 年爆發(fā)的石油危機，就成為了日本汽車打入美國的契 機。 （ 2）把握時機。企業(yè)決不能只將眼光局限于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)上。 答：（ 1）以社會需要為出發(fā)點。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者 的自我控制； （ 3）檢查和評價。形成鎖鏈?zhǔn)降?“目的 ——手段 ”鏈； （ 2）組織實施。 答：（ 1）問題的提出和目標(biāo)的確定；（ 2）戰(zhàn)略分析；（ 3）戰(zhàn)略選擇；（ 4）戰(zhàn)略規(guī)劃；（ 5）戰(zhàn)略實施與控制。 答： （ 1） 遠景和使命陳述了組織