【正文】 參考文獻(xiàn)[1]《經(jīng)理人》[2]．2000[3]．2001[4]《經(jīng)理世界》雜志總第232期．2007[5]加里? 企業(yè)組織管理的關(guān)鍵因素是人力資源管理，而激勵(lì)問(wèn)題是人力資源管理的核心。同時(shí)，在企業(yè)管理的激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)避免重激勵(lì)輕約束、激勵(lì)過(guò)程缺乏溝通、盲目激勵(lì)等現(xiàn)象。與此同時(shí)，在這種機(jī)制或制度設(shè)計(jì)中還應(yīng)充分考慮到兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是各類(項(xiàng))激勵(lì)中激勵(lì)因子的構(gòu)成與確定，如培訓(xùn)、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識(shí)、能力、業(yè)績(jī)以及其它要素在各項(xiàng)激勵(lì)類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。 這一點(diǎn)主要是基于知識(shí)技術(shù)型員工期望的多樣性特點(diǎn)，包括報(bào)酬期望、成就期望、機(jī)會(huì)期望等。科技人員和段永平不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠(chéng)于所在的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員為什么離開原來(lái)的企業(yè)？段永平為什么離開小霸王？他們是不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠(chéng)于步步高。在珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來(lái)的公司，自己做了老板。第六章 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)建立有效的激勵(lì)機(jī)制 1管理層融資收購(gòu)，培育忠誠(chéng)的企業(yè)管理隊(duì)伍 對(duì)我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理，特別是國(guó)有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)？是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。本文僅對(duì)一般性問(wèn)題進(jìn)行論述。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。武漢晨鳴紙業(yè)公司采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來(lái)約束員工行為，取得了很大的成功。 1重激勵(lì)輕約束 在中國(guó)的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才。管理人員通過(guò)將自己所犯的錯(cuò)誤告知宣傳，以提醒員工，所有的人都會(huì)犯這些錯(cuò)誤。 ⑶談?wù)撌　? 讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。告訴員工企業(yè)感謝他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，貼近與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。⑴對(duì)員工所做成績(jī)進(jìn)行肯定。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒有好處的。1激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通記得“凱黎世國(guó)際有限公司”（中國(guó)）CE0權(quán)靂的手記中寫到：“很多企業(yè)只把溝通作為管理應(yīng)急的方式，很少上升為一種更為增效的組織管理，其實(shí)溝通的終極目標(biāo)就是增效協(xié)作”。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過(guò)大。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)等。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營(yíng)銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。然而，組織工作要有效，員工激勵(lì)工作就必須涉及公司最高管理層的決策。 1激勵(lì)是人事部門與主管的職責(zé) 許多公司的管理層和董事機(jī)構(gòu)把大量的精力和時(shí)間放在公司管理流程、項(xiàng)目、財(cái)務(wù)和設(shè)備等等上，而忽略了對(duì)人的管理。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。 第五章 激勵(lì)在企業(yè)管理中存在的一些誤區(qū) 1管理意識(shí)落后 有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。要想讓激勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多。對(duì)這一階層激勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。⑤充分的授權(quán)并允許一心為公之人才適度的犯錯(cuò) ⑥較為舒適的辦公環(huán)境與融洽的人際關(guān)系 權(quán)益層是指通過(guò)對(duì)企業(yè)投資（包括人力資本投資與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個(gè)群體。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。③利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是一種運(yùn)用廣泛的獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，則必須保證員工的“退出機(jī)制”也就是華為總裁任正非所提倡的雙向激勵(lì)模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方面“末位淘汰永無(wú)止境”。目前華為的“萬(wàn)人辭職事件”便是一個(gè)很好的例證，集體辭職，讓大家先“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)爭(zhēng)上崗則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)企業(yè)效率起著決定性的作用，因而也是企業(yè)激勵(lì)的主要對(duì)象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可忽視的。企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)上的疏忽往往會(huì)使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。C 鼓勵(lì)創(chuàng)新。尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。尊重激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)手段。良好的企業(yè)文化有著以下特征：A尊重員工。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對(duì)員工的尊重時(shí)，員工會(huì)與企業(yè)融為一體。④營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)是必須的。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。③鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。C當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行者的溝通。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)恰當(dāng)是指難度不能太大也不能太小。在企業(yè)目標(biāo)中分離出員工的個(gè)人目標(biāo)是非常重要的。A員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。授權(quán)的過(guò)程中還要注意。權(quán)利過(guò)大，員工無(wú)法駕馭；權(quán)利過(guò)小，員工無(wú)法完成工作。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。①授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的愿望。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。股權(quán)激勵(lì)作為一種有效激勵(lì)手段必然也有其不足之處，其在我國(guó)作為一種新的激勵(lì)方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國(guó)企業(yè)自身的實(shí)際情況，參照外國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其創(chuàng)新繼承。這種普惠員工的制度對(duì)員工的激勵(lì)作用非常之大，這正是華為能夠壯大的重要原因之一”。 股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用雖然還不是很廣，但在已實(shí)施該項(xiàng)激勵(lì)的企業(yè)里其效果已經(jīng)很可觀。他們的工作業(yè)績(jī)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。因?yàn)閷?duì)于大部分普通員工而言，他們得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績(jī)效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果，是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)