【正文】 一個(gè)企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，要與創(chuàng)新等機(jī)制相結(jié)合，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來 ，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放性激勵(lì)體系，使激勵(lì)機(jī)制始終發(fā)揮戰(zhàn)略性作用，使企業(yè)員工始終最具積極性與創(chuàng)造力，使企業(yè)始終最具核心競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。 12 淺談激勵(lì)機(jī)制的作用及其運(yùn)用方法 結(jié) 論 激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中發(fā)揮著無(wú)可替代的戰(zhàn)略性作用，只有真正運(yùn)用好激 勵(lì)原則，充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工全身心地投入到工作中，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。動(dòng)態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵(lì)不同，企業(yè)隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和自身狀況的改變而需要運(yùn)用的激勵(lì)手段也會(huì)不同。不斷增加 、刪減激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。此外，在工作中加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，實(shí)行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這樣，員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。然后， 把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來。企業(yè)可以實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃。若僅靠物質(zhì)激勵(lì)來激勵(lì)員工，那還僅僅停留在激勵(lì)的初級(jí)階段。中小企業(yè)必須在完善物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，建立起精神 激勵(lì)機(jī)制，在較高層次調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長(zhǎng)。實(shí)施員工業(yè)績(jī)考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績(jī)、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)的提升。中小企業(yè)要運(yùn)用正式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對(duì)員工做出考核和評(píng)定。 績(jī)效、考核和激勵(lì)淘汰之間的關(guān)系可以用以 “績(jī)效 → 考核 → 激勵(lì)淘汰 → 績(jī)效 ”的流程來描繪，由此可以看出，因績(jī)效而考核，因考核而激勵(lì)淘汰，因激勵(lì)淘汰而有績(jī)效，彼此間是互動(dòng)關(guān)系。讓員工了解自身價(jià)值的高低并尋找真正的努力目標(biāo)，有利于個(gè)人、企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化 。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場(chǎng)調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對(duì)報(bào)酬。 再次，員工能力要與職位要求基本匹配。 首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段。 所以，在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用過程中，必須因人制宜，量體裁衣，根據(jù)員工的能力，給其適當(dāng)?shù)膲毫Γ瑢⒐?、?酬等配套機(jī)制綜合運(yùn)用，這樣才能找出激勵(lì)、能力、壓力的最佳結(jié)合點(diǎn)，激發(fā)員工最大替能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 ”所以在運(yùn)用激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)個(gè)人的能力，給其適度的壓力。 而壓力并不可無(wú)限的加給員工，要與其能力相相當(dāng)， “比馬龍 ”效應(yīng)曾指出： “給人適度的壓力，能挖掘這個(gè)人的潛能。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會(huì)因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分 ,激勵(lì)程度要適中 ,超過了一定的限度或不到一定程度 ,激勵(lì)作用就不能得到充分的發(fā)揮。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度 ,直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮 ,過量激勵(lì)和不足激勵(lì)不但不能起到激勵(lì)的真正作用 ,有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?,挫傷員工的工作積極性。 激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一 ,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。根據(jù)時(shí)間間隔 ,可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì) 。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行 ,其作用與效果有很大的區(qū)別 。人力資源管理中 ,并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī) ,激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確 ,短期見效的工作 ,激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)提高。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約 ,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明 確程度、激勵(lì)對(duì)象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。 五、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用 （一）關(guān)鍵問題把握 激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下 ,兩者可能成反比關(guān)系。 目前我國(guó)中小企業(yè)所采用的激勵(lì)形式主要是物質(zhì)激勵(lì)，缺乏文化、精神激勵(lì)機(jī)制，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力。對(duì)一般員工而言，因?yàn)槿狈?duì)員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人情感。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低容易使企業(yè)資源錯(cuò)置、浪費(fèi)人事成本，不能充分發(fā)揮員工個(gè)人潛力。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤，員工工資的增長(zhǎng)主要依靠職位的晉升。 （二）部分中小企業(yè)常見問題 良好的激勵(lì)機(jī)制需要建立在合格的薪酬體系之上，而目前我國(guó)中小企業(yè)大多采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位價(jià)值為員工付酬。公平體系是保障，在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、 “一刀切 ”。 3.“激勵(lì)機(jī)制可單獨(dú)發(fā)揮激勵(lì)作用 ”誤區(qū) 一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制并不是孤立的，激勵(lì)機(jī)制并不可能單獨(dú)發(fā)揮激勵(lì)作用，而應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同。 對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。因此，企業(yè)人力資源管理中必須做到獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰 分明，不可顧此失彼。 激勵(lì)機(jī)制并不等于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為是企業(yè)所不允許的，因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。而威信的樹立，就需要其言行表現(xiàn)必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠(chéng)服地接受領(lǐng)導(dǎo)，同心同德去發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，積極的去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴的良好形象。他們的行為對(duì)于整個(gè) 企事業(yè)行為占有重要地位?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀 “人格化 ”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)