【正文】 135 案例： ? 格力空調(diào)：空調(diào)、空調(diào)、空調(diào) ? 格蘭仕：微波爐、空調(diào)、白色家電 ? 萬科：住房產(chǎn)業(yè)化 136 海爾的發(fā)展 ? 只有兩種方式可以讓多元化經(jīng)營一致 ? 企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動都在一個共同的市場下；或者企業(yè)的業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動，都是由一種共同的技術(shù)貫穿 。這意味著，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需 要和機會。高效經(jīng)理人知道自己負(fù)有最終責(zé)任，這種責(zé)任既不可能讓他人來分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。所以，要取得高效能，經(jīng)理人就必須讓會議富有建設(shè)性，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關(guān)的閑話。 ? 提高會議成效 對經(jīng)理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級別較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某 種形式的 “ 會議 ” ——惟一例外的是少數(shù)高級研究人員。 ? 專注于機會 對高效經(jīng)理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務(wù)，自己會需要哪些信息。 ? 承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。除非行動計劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則 這個計劃就不會有任何用處。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。他需要考慮許多方面，比如想要得到的結(jié)果、可能受到的約束、未來要做出 的修改、當(dāng)中需設(shè)置的檢查點以及應(yīng)該怎樣安排自己的時間。知識在轉(zhuǎn)化為行動之前，對于經(jīng)理人來說是毫無用處的。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關(guān)系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。 ? 自問： “ 什么事情是符合企業(yè)利益的？ ” 高效經(jīng)理人的第二個做法是問 “ 這是否符合企業(yè)的利益？ ” 它與第一個做法同樣重要。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。 ? 自問： “ 什么事情是必須做的？ ” 第一個做法是探究什么事情是必須做的。 他們在思考和說話時習(xí)慣用 “ 我們 ” 而非 “ 我 ” 。 他們召開富有成效的會議。 他們更專注于機會而不是問題。 他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。 他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。 他們制定行動計劃。 他們會問： “ 什么事情是必須做的？ ” ? 可是所有這些高效經(jīng)理人都遵循了以下 8個習(xí)慣做法。德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究 “ 有效的管理者 ” ，在他長達 65年的咨詢生涯中，結(jié)識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的 CEO，可謂閱人無數(shù)。而組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠 CEO身體力行做出來的。最后，這是一個很重要的最后， CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)。 CEO需要保證公司的可持續(xù)發(fā)展，否則他就是失敗的，他必須培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展所需要的管理人才，必須負(fù)起這個責(zé)任，不能總是期望社會會自動生成這些管理人才。他說， “ 拿一份名單來，告訴我他們能做什么，而不是他不能做什么。這一點我是從馬歇爾將軍那學(xué)來的，他是美國二戰(zhàn)期間的參謀總長。你是把他當(dāng)鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。世界上沒有通才。 CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源 ――高績效的人。這個決策是所有經(jīng)濟活動的精髓所在。社會越發(fā)達，非營利組織就越普遍。在所有發(fā)達社會，非營利組織和企業(yè)的比例至少是 5:1 。 同樣重要的是，只有 CEO才能做的就是決定 我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？ ” 更為困難的是決定 “ 我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么？ ” 一旦做出了以上的決定， CEO才能決定什么結(jié)果對他所服務(wù)的組織是有意義的。到目前為止，只有少數(shù) CEO這樣做了。組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。有鑒于此， CEO的工作因他們所服務(wù)的組織不同而有所不同。 CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。 首先要說的是， CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是 權(quán)力 。公司同時要進行輔導(dǎo)，為員工提供技術(shù)咨詢！ ? 很明顯，傳統(tǒng)自上而下的命令 ——控制管理方式已經(jīng)不再適合實施這種方法的要求了。如果我們不去觀察，不去與他們交流，那么最好的方法就永遠不會讓我們發(fā)現(xiàn)。 ? 其實， 要做到這一點真的不難，只要定期與員工會面，正式會議也好，非正式也好，最重要是坦誠，輕松，開誠布公，以朋友之間的交流方式也行，都有必要向他們問一些看起來很愚蠢的問題：您身邊的哪位同事做事情特別快？質(zhì)量特別好？您哪方面的工作長處沒有得到發(fā)揮？工作中讓您感到沮喪的事情是什么？您認(rèn)為，公司再為您提供一些什么東西，您的工作就會比現(xiàn)在的做得好？或者公司的哪些行為妨礙了您做好現(xiàn)在的工作？再結(jié)合自己在公司的里觀察，總會發(fā)現(xiàn)讓人興奮的高效率工作方式。 ? 這家公司也為員工提供工業(yè)工程方面知識的培訓(xùn)，但根據(jù)實際情況來看，這培訓(xùn)的效果還不如向員工請教最佳的工作方法。但是，如果該公司能在提拔她們之前就能充分發(fā)揮她們的工作智慧，產(chǎn)品質(zhì)量肯定比原來的高得多。然而當(dāng)車間組長不在生產(chǎn)線上時，這兩位高效率員工就大膽地為新來的員工安排工作，還指導(dǎo)和幫助其他同事完成他們各自的工作，其小組產(chǎn)品質(zhì)量也明顯地高于其他小組的產(chǎn)品質(zhì)量，當(dāng)要完成高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量時，這個小組的員工也特別依賴于這兩位員工，他們經(jīng)常會幸福地說：張生，李四，如果沒有你們幫忙，做得那么快，我們還要加班到今天晚上十一點了。而現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，大多數(shù)管理人員通常是高高在上的，或者根本不肖員工的工作智慧。 ? 這家公司原來也只是一家在廣州范圍內(nèi)的小公司，現(xiàn)在觸角已經(jīng)延伸到整個廣東省，并開始向省外發(fā)展。店員變得很熱情，更有責(zé)任感了，拿的薪水比此前高出 1/4以上。然后我們就建議他們，在全公司范圍內(nèi)實施這種顧問式的銷售服務(wù)方式，而且由店員們?yōu)樽约旱墓ぷ髟O(shè)定目標(biāo)，設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那位業(yè)績突出的員工就作為服務(wù)培訓(xùn)人員，與其他同事分享她的經(jīng)驗和方法，這家公司共有 28家分店。像一個顧問那樣行事，這些行為使得這位銷售服務(wù)人員與她的同事的業(yè)績區(qū)別開來了，很多回頭客是沖著她的誠懇和建議而來，有些客戶甚至特意來找她聊天。 130 ?謝謝 131 管理員工和工作 當(dāng)時是和一家服裝銷售公司就某項目進行合作，發(fā)現(xiàn)其中一家店面有一位銷售服務(wù)員的銷售量和銷售額比其他同事的都要多。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。 129 ? 責(zé)任是經(jīng)濟社會健康發(fā)展的基礎(chǔ)，這一責(zé)任就是管理者的責(zé)任； ? 德魯克管理思想的核心就是責(zé)任 ? 企業(yè)在管理過程中必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。他希望經(jīng)營者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發(fā)揮所長，并和組織結(jié)合成一個整體。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。最重要的 是結(jié)果。你丌能用工作所具有的權(quán)利來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。還有，他盡力去取得這些結(jié)果，并把它看作是個人的成就。對內(nèi)而言，它意味著一種承諾。 125 貢獻、責(zé)任、結(jié)果（二） ? “ 責(zé)任既是外在的，也是內(nèi)在的。他能幫助管理者跳出自我 ? 成果：是責(zé)任和貢獻的產(chǎn)物 124 貢獻、責(zé)任、成果（一） ? “ 有效的管理者 經(jīng)常問自己： ‘ 對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？ ’ 他強調(diào)的是責(zé)任。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在；即使問題確實是偶然發(fā)生，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常性問題的首次出現(xiàn) ? 一位有效的決策者，總是先從最高層次的觀念方面去需求解決方法。遇有新的機會來臨，而且這新的機會至關(guān)重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。 ? 有效的決策，通常來自于不同而且互相沖突的見解。這是決策是否有效的關(guān)鍵 ? 有效的管理者一定要先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。 114 兩個誤區(qū) ? 一、決策是由搜集信息事實開始的 ? 卓有成效的管理者：自己的見解開始的 ? 見解：尚未證實的假設(shè) ? 假設(shè)不需要辯論，但假設(shè)必須得到論證。 ? 三個臭皮匠和一個臭皮匠 ? 離不開某個人 109 管理自己的上司 ? 上司也是人 ? 我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么樣的成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？ ? 要了解并適應(yīng)對于上司來說有效的方式 ? 至于上司不能做什么，不要探究了 110 總結(jié) ? 行為態(tài)度的問題： 尊重自己，也尊重他人 ? 使個人目標(biāo)與組織需要相融合，使個人能力和組織結(jié)果相融合，個人成就與組織機會相融合 ? 邊做邊學(xué)，長期實踐 111 四、要事優(yōu)先 ? 與時間管理相呼應(yīng) ? 對于組織的績效來說，什么是最重要的事情 ? 性格特質(zhì)：遠見、自信和勇氣 ? 專心、決心和目標(biāo) ? 取舍 112 擺脫昨天 ? 昨天成功的經(jīng)驗可能就是未來成功路上的絆腳石； ? 如果我們還沒有進行這項工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？ ? 最優(yōu)秀的人是應(yīng)該解決昨天的問題還是創(chuàng)造明天的機會？ 113 五、有效決策 ? 決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。 102 貢獻的三個方面 ? 一、直接成果 ? 二、樹立新的價值觀及對這些價值觀 的重新確認(rèn) ? 三、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需的人才 103 正確的人際關(guān)系 ? 在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成就，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系 104 有效的人際關(guān)系四要求 ? 互相溝通 ? 上對下的誤區(qū) ? “ 我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎么樣的貢獻呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？ ” ? 團隊合作 ? 強調(diào)貢獻有助于橫向溝通，促成團隊合作 ? 誰需要我們的產(chǎn)出，并使他產(chǎn)生效益？ ? 自我發(fā)展 ? 我對組織能有什么最大的貢獻？ ? 我怎么才能為組織做出最大的貢獻？ ? 為此我需要學(xué)習(xí)哪方面的知識和技能？ ? 應(yīng)該將我的那些優(yōu)點用在我的工作上？ ? 設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？ ? 培養(yǎng)他人 ? 重視貢獻的人會啟發(fā)他人追求符合任務(wù)需求的高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn) ? 挑戰(zhàn)性的工作激勵人的成長和成就的高度 105 三、發(fā)揮人的長處 ? 有效的管理者能使人發(fā)揮其長處，他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長 用其同事之所長，上司之所長和用其本身之所長。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。 100 ? 一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 “ 下屬 ” ，反之，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“ 高層管理人員 ” ，因為他能夠?qū)φ麄€機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。 “ 這件事如果不做，會有什么后果 ” ? 那些活動可以由別人代為參加而不影響效果？授權(quán)的理解 ? 請你想想看，我常做那些事情浪費你的時間而又不產(chǎn)生效果？管理者在浪費別人的時間 97 消除浪費時間的活動 ? 找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生的時間浪費的因素；偉大的工廠總是枯燥乏味的 ? 人員過多；高級管理人員花費 1/10時間在處理所謂人際關(guān)系問題上 ? 組織不健全；會議太多 ? 信息功能不健全；信息表達不當(dāng) 98 統(tǒng)一安排可以自由支配的時間 ? 有效管理者知道他必須集中他的自由時間 ? 如何使用集中的自由時間；要事優(yōu)先 99 二、我能貢獻什么 ? 有效的管理者一定重視貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標(biāo)結(jié)合起來。 ” ? 學(xué)會卓有成效的五個基本技能 94 《 卓有成效的管理者行動指南 》 ? 做到卓有成效需要五種技能： ? 管理好您的時間； ? 把精力集中亍做出貢獻； ? 使自己的長處具有生產(chǎn)力； ? 與注亍對結(jié)果最重要的任務(wù)；以及 ? 做出有效的決策。 89 如何實現(xiàn)目標(biāo)管理 ? 從一開始，就應(yīng)該強調(diào)協(xié)作和集體的成就 ? （各協(xié)作部門的貢獻） ? 管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo) ? 各個領(lǐng)域的平衡 ? 保持順暢溝通 90 目標(biāo)管理的關(guān)鍵程序 ? 一、高層管理的戰(zhàn)略決策 ? 二、管理層與具體負(fù)責(zé)的人員溝通并達成共識 ? 三、各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及與公司的共識，提出部門目標(biāo) ?