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培訓教材管理者修養(yǎng)-責任、貢獻、成果(136頁)-管理培訓-文庫吧資料

2024-08-26 18:26本頁面
  

【正文】 四、上級審核下屬的目標,并逐一與他們達成共識 ? 五、企業(yè)指導各部門怎樣完成目標,并為他們完成目標,取得績效掃清障礙 ? 六、上級要確保下屬為完成目標能夠得到及時、準確的信息來評估工作進度,并能夠在發(fā)現(xiàn)偏差時自行采取補救行動而無須上級插手 ? 七、總結和評估 91 兩個禁忌 ? 別把目標管理和自我控制變?yōu)橹笜斯芾? ? 簡單的把目標管理理解成為量化任務,把目標變成監(jiān)督工具 92 第五節(jié):做卓有成效的管理者 ? 21世紀管理的挑戰(zhàn): ? 管理的關鍵在亍知識工作者的生產率 ? 知識工作者的獨立性 ? 知識工作者的工作難以量化衡量 ? 知識工作者首先要做對的事情,并能夠將事情作對 93 管理者必須卓有成效 ? 有效率丌等亍有效果 ? 這個丐界上最沒有效果的事情就是用最高的效率做最無效的事情 ? “ 我還從來沒有遇到過一個生來就是卓有成效的管理者?,F(xiàn)在知識及知識工作者已成為成功運轉企業(yè)的主要資產,員工的自我管理就變得更加重要。員工可以自己確定工作方法。還有,他盡力去取得這些結果,并把它看做是個人的成就 86 傳統(tǒng)的管理方法和目標管理和自我控制方法的區(qū)別 ? 設置目標的方法: ? 目標一般由上級領導部門制定并作為任務下達,下級沒有自主權; ? 目標是由上下級共同制定,下級有充分的自主權 ? 員工參與程度: ? 部門和員工作為執(zhí)行者,沒有多少發(fā)言權; ? 各部門和員工充分參與并發(fā)表意見,得到充分的考慮 ? 個人目標與企業(yè)目標的關系 ? 部門和個人利益與企業(yè)整體利益容易發(fā)生沖突 ? 強調個人目標,團隊目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一 ? 管理方式 : ? 命令式,下級只有責任沒有權利。對外而言,它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的,是能夠達到一個特定的績效的;對內而言,他意味著一種承諾。這種原則將使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來。企業(yè)的目標是企業(yè)的最根本的戰(zhàn)略; ? 目標必須是可操作的。 前兩個做法賦予他們所需的知識,接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成有效的行動,最后兩個做法確保了整個組織的責任感。 ? ? ? ? ? 他們會問: “ 什么事情是符合企業(yè)利益的? ” ? 75 中層管理者:傳導 ? 向上輔佐的能力 ? 平行共事的能力 ? 向下激勵的能力 ? 規(guī)劃的能力 ? 決策的能力 ? 組織的能力 76 基層管理者:落實 ? 計劃 ? 行動和檢查 ? 授權 ? 指導 制定績效期望 傳達績效期望 有效溝通 培訓員工 77 高效管理者的八個習慣 ? ? CEO需要保證公司的可持續(xù)發(fā)展,否則他就是失敗的,他必須培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展所需要的管理人才,必須負起這個責任,不能總是期望社會會自動生成這些管理人才。這一點不僅適用被管理者,同樣適用于管理者本身 ? 管理者是否按照正確的方向來培養(yǎng)下屬,是否幫助他們成長并成為更高大更豐富的人,將直接決定著他本人是得到發(fā)展,是成長還是萎縮,是更豐富還是更貧乏,是進步還是退步 ? 技巧和方法可以培養(yǎng),但最重要最能夠培養(yǎng)下屬的是領導者正直的品格 ? 正直的品格比是否讓人喜歡更重要 71 高層管理者和基層管理者的區(qū)別 ? 區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間 ? 越是高層管理者越應該集中于組織長遠目標 ? 錯位管理是不負責任的 72 管理者的層次 73 管理層次與管理技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 人際關系技能 概念性技能 技術性技能 74 21世紀 CEO的職責 :定位 ? CEO是將組織與外界連接在一起的人整合組織內外的信息是CEO未來的主要工作之一。 ? 分析的能力和正直的品格 68 激勵與溝通 ? 管理者把擔任各項職務的人組成一個團隊。他對工作進行分類,把工作劃分為各項可以管理的活動,又進一步把這些活動劃分為可以管理的作業(yè)。但同時他們還想為一家不同凡響,能為世界做出重大貢獻的公司工作 ” ? “ 優(yōu)秀的領導者應當回饋社會,我們的時代屬于即為自己謀利益也關注別人需求的人 ” ? 2020年,企業(yè)公民義務副總裁 ? 審查發(fā)展中國家供應商,勞動權益、環(huán)境、健康和安全保障 ? 提拔非洲裔婦女高管 ? 全球性公益活動:加納非洲衛(wèi)生保健 ? 2020年,發(fā)布第一份履行企業(yè)公民義務的報告 ? 非營利性組織 ? 得民心者得天下 65 管理者的五項工作 ? 設定目標 ? 組織 ? 激勵不溝通 ? 評估績效 ? 培養(yǎng)人才 (包括自己 ) 66 設定目標 ? 一個管理者首先要制定目標,并考慮為實現(xiàn)目標所采取的行為。需要把重視人獨特的創(chuàng)造性、差異性和局限性?!? 自然,只有第三個石匠才是真正的“管理者”?!? 第二個回答:“我在做全國最好的石匠活兒。 59 三個石匠的寓言 有人問三個石匠他們正在干什么。即生產力依托于幾個因素的結合 ? 造紙業(yè):機器、人、銷售額、資本生產力 ? 零售商店每平方英尺銷售面積的銷售量 ? 知識工作者的生產力 成功開發(fā)新產品和服務,并將其投入市場的時間長度; 在某一給定時間內,引進成功新產品和服務的數(shù)目 某一給定的產出所需輔助工作人員的人數(shù),特別是管理層次的數(shù)目 52 人力資源 ? 人才招聘計劃 ? 人才培養(yǎng)計劃 ? 是否為滿足營銷和創(chuàng)新的要求準備好了適合的人才 ? 是否為企業(yè)的未來培養(yǎng)了人才 53 財力資源 ? 當資金遇到麻煩時才操心資本的供給為時已晚 ? 資本計劃 ? 融資方式 ? 資金的投放重點 ? 例信用體系 54 實物資源 ? 目標必須著眼于提供市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源 ? 原料 ? 設備 ? 廠房 ? 所需資本及來源 55 社會責任 ? 1997年 8月,美國 SA8000 ? 1999年 1月,瑞士達沃斯安南 《 全球協(xié)議 》 ? 通用電氣的社會責任書 ? 歐盟考察合作商的社會責任 ? …… 56 利潤率 ? 利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性,是對企業(yè)績效的最終檢驗 ? 三個重要目的: 企業(yè)否健康的標準; 規(guī)避企業(yè)活動中的風險; 提供新崗位、新設備和新廠房所需資金 ? 最低限度的利潤 ? 盈利性必須包括時間因素; ? 將投資回報率看做是好年頭與壞年頭總和的平均值 ? 我們爭取 25%的稅前投資回報率 57 第三節(jié):誰是管理者 ? 誰是管理者 ? 管理者的三大任務 ? 管理者的五項工作 ? 高層管理者與基層管理者的區(qū)別 58 誰是管理者 ? 德魯兊認為,僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是丌夠的,管理者應該是“對企業(yè)的績效負有責任的人”。 47 企業(yè)的目標 ? 單一目標的錯誤 ? 任何一個其績效和結果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域。 所以,經驗教訓告訴了戴爾要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢,并在如今這個不斷變化的世界里保持這個優(yōu)勢的價值,就需要不斷審視自己的經營理論。 ” 其實,戴爾的虧損是一個有趣的現(xiàn)象,在他成長的同時,所面臨的一個重要問題,就是他一直在追求成長,再成長,然后順理成章進入零售渠道,進入家用市場和消費性市場領域,結果發(fā)現(xiàn)虧錢。 戴爾公司的創(chuàng)始人邁克 ?戴爾曾經深刻反思公司在高速成長過程中所走過的彎路: “ 我們違反了戴爾黃金率絕不進行間接銷售。 46 ? 不斷地審視自己 德魯克認為,對組織環(huán)境和使命的假設,是企業(yè)構建企業(yè)核心能力的前提。公司以在線直銷為世人矚目,人們都知道其產品價廉物美。這樣一來,各生產工廠和供應商之間就形成了巨大的供應鏈體系,在全球范圍內有效地整合,資源配置將更趨合理和高效,成為反應敏捷的巨人。 而戴爾的管理核心就是其有效的綜合供應鏈管理。企業(yè)需要將其活動集中在一個知識領域和一個市場,它需要一個能使決策發(fā)揮效力的領域。 IBM和 COMPAQ都曾經模仿戴爾的直銷,但都不成功,原因就是成本太高或效率太低。 戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷,而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。 ” 44 ? 3.關于實現(xiàn)組織之使命所需的核心能力的設想 德魯克認為,企業(yè)如果不了解自己是什么,代表著什么,自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么,它就不能合理地改變自己。 當時,面對 IBM、康柏等龐大的競爭對手,戴爾毫無競爭力可言,但正是基于對組織環(huán)境和使命的正確假設,創(chuàng)立了戴爾公司,并且一步步走向成功。 43 ? 2.對使命的假設:為顧客創(chuàng)造價值 正是在對環(huán)境做出正確的判斷和設想的基礎上,戴爾做出了關于組織的使命的設想:改進購買電腦的過程,把電腦直接銷售到使用者手中,將零售商的利潤回饋給消費者。 而且,昂貴的計算機零件更新很快,時間會降低零件的價值,因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益。而對于很多顧客而言,并非對電腦一無所知,許多學生是與電腦一起長大的,電腦已經成為生活的一部分,而且戴爾認為, 10年后,世上會有成千上萬具備較多知識的個人電腦使用者。消費者希望的個性化服務受到種種限制:處理器過快或過慢,內存過大或過小,不針對個人偏好的顏色和裝飾。大家都相信這種依靠間接的銷售渠道是理所當然的做法。 41 有效的經營理論落實到四個方面: ? 有關環(huán)境、使命和核心能力的假設必須符合實際; ? 關于這三方面的設想必須彼此互相適應; ? 經營理論必須為整個組織的人所知道和理解 ? 經營理論必須受到不斷的考驗,任何一項經營理論都會因為過時而變得無效。 ” 3. 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設 關于核心能力的設想則明確了組織必須努力的方向,以維護領先的地位。 39 本問題可以使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新并可持續(xù)性發(fā)展 , 保持長久的競爭力 ? 哪些機會我們可以去開創(chuàng) ? ? 需要有計劃的放棄一些事業(yè) ? 我們的事業(yè)應該是什么 40 德魯克事業(yè)理論 1. 組織對其所處環(huán)境的假設 社會及其結構、市場、客戶和技術 關亍外部環(huán)境的設想決定了企業(yè)將因為什么獲 得回報 2. 組織對其特殊使命的假設 這些設想規(guī)定了組織將什么看作是有意義的 美國 ATamp。實際上,當今企業(yè),每天都有很多的下級需要面對承擔風險的事宜,例如需要做什么和不做什么,需要通過什么或放棄什么才能保證工作的進行,需要花費那些精力開發(fā)設計新的產品,那些市場,那些技術可以不加理會一一做出決策 ? 這些人員的決策都建立在對自己對企業(yè)模糊的理解上,實際上每個人都對回答 “ 我們的事業(yè) ” 是什么有著自己的答案,因此除非企業(yè)的高層管理者經過充分的論證后給與清晰的答案,否則就會出現(xiàn)很多將企業(yè)拉向各個方向的的行動(足球隊進一個球后是進攻還是防守) 35 德魯克提出的三個經典問題 ? 我們的事業(yè)是什么 ? 我們的事業(yè)將是什么 ? 我們的事業(yè)究竟是什么 36 我們的事業(yè)是什么 ? 看似顯而易見,從來都是困難的問題: ? 美國電話電報 —我們的事業(yè)就是服務 ? 高層管理者的首要任務 ? 決定企業(yè)成敗最關鍵的問題:老牌國企、火腿腸企業(yè) ? 并非由生產者決定
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