新員工崗前培訓(xùn)講義ppt38-管理培訓(xùn)(參考版)
2024-08-22 16:25本頁面
【正文】 。 不要完全聽那些銀行家、交易商或金融學(xué)家的話，不要被理論所左右。因為一旦碰到好的想法，而又不及時行動，那就會坐失良機。 ?穩(wěn)定增加科研與開發(fā)經(jīng)費。 與總公司不同，海外企業(yè)的管理崗位有更大的自主權(quán)，同時對個人的綜合管理能力要求也更高。在 3M公司，大部分領(lǐng)導(dǎo)人員在位已有 25年，他們不僅精通公司的工作方法，而且有了一種公司的精神。 ? 保持人員穩(wěn)定。因為好的建議往往是受了那些微不足道的建議啟發(fā)才得以產(chǎn)生。 ?能夠說“不”。 3M公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。慶祝成功不猶豫。 有前途的產(chǎn)品是那些人們需要而又沒有意識到的產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)往往限制員工在工作時間考慮自己的事，這使員工總有一種壓抑感，在工作中時時刻刻繃緊每一根神經(jīng)，有礙員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。 3M公司以其技術(shù)人員在工作時間安排上有較大的自主權(quán)而著稱。這就是我們常說的“結(jié)果反饋”。 各分公司時刻跟蹤并測算一系列反應(yīng)及經(jīng)營成果的數(shù)據(jù)：經(jīng)營額、利潤、庫存、市場占有率 …… 尤其是新產(chǎn)品開發(fā)。有時某項目上新出現(xiàn)的難題恰恰是公司里搞另一個項目的人早已解決了的，這種情況就需要員工的相互合作，這樣節(jié)省了時間，降低了成本。 3M公司鼓勵每一員工去吸收他人成果，為己所用。德西莫內(nèi)透露了其重要法寶 公司經(jīng)營管理十大法則。 經(jīng)營管理十大法則 （案例三） ? 位于明尼蘇達州圣保羅的美國 3M公司（ Minnesota Mining and Manufacturing），主要從事采礦及機械制造，其產(chǎn)品種類達 ，年年被 《 幸福 》 雜志評為“最受企業(yè)界欽佩”的企業(yè)。拉森說：“作為一家專業(yè)的服務(wù)企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領(lǐng)導(dǎo)地住有直接關(guān)系。在高盛工作有名氣，是高貴的標(biāo)志，所以它吸引了最好的 MBA畢業(yè)生，使它能達成一流的財務(wù)交易，成為令人羨慕的行業(yè)領(lǐng)先者。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財政部長羅伯特 ? 高盛投資公司 —— 建立獨特的公司文化和作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級 ? 直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。錢伯斯進行定期的季度交談時，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。這意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員 —— 肯定不是公司上司。新員工到來時，他們會發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當(dāng)情況介紹會告訴他們怎洋測資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。 ? 思科系統(tǒng)公司 —— 從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎 ? 思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購了 20多家公司，但只流失了微不足道的 7%的員工。公司把不同業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成伙伴關(guān)系，達到合作的目的。在 《 財富 》 美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。它 18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低 50％。這家去年收入達 51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個人難忘的廣告。沃森用一個新鮮的詞描述公司各經(jīng)營部門之間的會議 —— 爵士音樂會。 ? 奧穆尼康公司 —— 使公司像一個爵士樂隊。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻的人，那他們就會為公司做出貢獻。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。 SAS的首席執(zhí)行官吉姆 ? SAS研究所 —— 相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機會和靈活性讓他們?nèi)ブ? ? 據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項研究，軟件業(yè)人才流失大約為 20％，而 SAS研究所卻保持在 40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費用達 5000萬美元。所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格 15％的價格購買。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視最基層的意見，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有 90％以上是公司的人填補的，公司 400名部門負責(zé)人中只有 12人是從外面招聘的。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有 9％，上層管理人員為 6％，大
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