【正文】 ” 案例測評 根據(jù)上述案例，請回答以下問題： ( ) 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 52 不是 是 ( ) 。 在進入 90年代前夕，威斯汀豪斯電氣公司共進行了 55項收購兼并與合營行動，擴大了公司的經營范圍。為了挽回頹勢，威斯汀豪斯電氣公司提出了“擋不住它就和它一 起走”的經營對策，主動與國外廠商合營，在美國開設外國公司的組裝廠。 威斯汀豪斯電氣公司實行產業(yè)多樣化的另一條途徑就是合營。到 1988年，公司為軍方生產的電子系統(tǒng)設備的價值已占到公司總產值的 1/5。 里根政府在 20世紀 80年代初增加軍備開支的決定 ，給威斯汀豪斯電氣公司帶來了喜訊。產業(yè)結構多樣化再次成為公司擺脫困境的法寶。 進入 80年代后，由于一系列世界及美國的核電站事故的發(fā)生，人們開始對核電站的安全性產生了嚴重不信任感。幾年前簽訂的幾項大型重型電力設備制造合同，在今天的原料價格水平上，完全成了虧本生意。最后，公司不得不出售了家電制造業(yè)務。 當伯納姆在 1974年退休后，威斯汀豪斯電氣公司又碰到了新麻煩。在 1964年，公司的產值為 21億美元，利潤只有 3700萬美元。這有利于改善公司社會形象，特別是對于剛剛發(fā)生過丑聞的威斯汀豪斯電氣公 司來說，顯得至關緊要。公司影響最大的新產業(yè)當屬城市系統(tǒng)發(fā)展公司了。 在伯納姆的指揮下，威斯汀豪斯公司一方面在競爭激烈的電力工程設備市場上以新的姿態(tài)積極進??；另一方面又向一些競爭較平緩而市場潛力頗大的新市場進軍。同時，分權制使各部門成為獨立經濟核算單位，經營好壞與利益得失直接掛鉤。他認為公司以前之所以會發(fā)生瓜分市場的丑聞，其根本原因此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 50 是由于公司缺乏活力、懼怕市場競爭所致。 捜伯納姆在公司業(yè)務上從不自己包辦，他把更多的權力分配到下面各獨立業(yè)務部門的經理手中。最后，公司董事會硬是把好說話的唐納德 由于威斯汀豪斯電氣公司是這場丑聞的主要策劃者和積極參與者，公司的名譽一落千丈，業(yè)務量也大幅度猛跌。威斯汀豪斯電氣公司的首席執(zhí)行人馬克 1957年，美國司法部根據(jù)反壟斷法案的精神，對這 29家操縱市場的公司進行了為期兩年的調查。 1955年，這 29家公司為了在未來的市場競爭中分享利潤，決定在以后各項工程招標中同進同退。在 1957年，它接收的軍方合同金額在全美軍工行業(yè)中只排在第 25位，而它的老對手通用電氣公司則排在第 3位。公司另一項來自軍方的大宗合同是在朝鮮戰(zhàn)爭期間簽訂的，公司生產的被《幸?！冯s志稱為“驚天動地的大成功”的噴氣式發(fā)動機，成為美國空軍指定的飛機發(fā)動機換代產品。公司是世界上第一家嘗試核電的企業(yè)，從那時至今一直是世界核電領域的領先者。 威斯汀豪斯電氣公司在戰(zhàn)后的發(fā)展可謂喜憂參半。普賴斯來主持與軍方的業(yè)務談判。只是由于美國尚未參 戰(zhàn)，所以軍方訂貨量有限，公司只能小批量生產軍用電子設備。但大蕭條阻止了威斯汀豪斯電氣公司的進一步發(fā)展，這種情況直到 1941年美國政府介入第二次世界大戰(zhàn)后才得到改觀。不久，威斯 汀豪斯公司又陸續(xù)在全國開設了多家 KDKA電臺發(fā)射站，增加節(jié)目的覆蓋范圍，占領了更多的收音機市場，令通用電氣公司啞巴吃黃連，有苦難言。為配合這座廣播電臺，公司專門推出一種既能夠接收 KDKA電臺節(jié)目又能收聽其他電臺節(jié)目的新式收音機。原來，經過周密的市場調查，威斯汀豪斯電氣公司發(fā)現(xiàn)收音機聽眾中有相當一部分人喜歡在深夜收聽廣播，而偏偏這時幾乎已沒有電臺在播音了。這一次，威斯汀豪斯公司與通用電氣公司又在收音機制造上達成協(xié)議，共同 瓜分收音機市場。威斯汀豪斯電氣公司與愛迪生通用電器公司 (后來改為通用電氣公司 )之間這種又競爭又妥協(xié)的關系維持至今。它們之間進行了激烈地競爭。其實，這第二個勝利是第一個勝利的延續(xù)。 1891年，他在科羅拉多州建立了全美第一座交流電發(fā)電站。愛迪生和他的愛迪生通用電氣公司壟斷了直流電業(yè)務，他們發(fā)起了一場抵制運動，向公眾宣布交流電是不安全的。 威斯汀豪斯把突破口選擇在交流電的應用上。在 22歲時，他發(fā)明了空氣制動器，使新興的汽車有了輕便省力的制動措施。 喬治 案例測評 根據(jù)上述案例，請回答以下問題： AGIP的決策屬于 ( ) ，重大決策是 ( ) “權”和“能”的決策人員決策即官僚模式 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 47 實用案例 2 美國威斯汀豪斯電氣公司：推行合營策略 美國的威斯汀豪斯電氣公司在電力設備家用電器及軍用電子設備制造方面譽滿全球。它巨大的能量不止一次地使它克服了國內國際形勢變幻帶來的困難。通過 ENI在化學提煉、醫(yī)藥制造方面的實力， ENI從單純的石油公司轉化為全球能源企業(yè)，其材料、工程、金融方面驚人強大的實力幾乎能解決世界上任何地方的能源和環(huán)境 問題。 進入上世紀 90年代后， ENI財政狀況有了好轉，大部分領域的銷售額增加了。意大利經濟狀況本已衰頹，現(xiàn)在更是雪上加霜。 OPEC(即石油輸出國組織 )的崛起和它的石油政策的出臺，標志著產油國將在世界經濟中起重大作用。中東“六日戰(zhàn)爭”期間， AGIP與埃及合作中斷，尼日利亞比夫拉地區(qū)獨立后， AGIP在那里的煉油廠無疾而終。 ENI的這些可喜進展都是借助了前任總裁馬推的東風。其次， ENI與美國 ESSO公司簽訂互惠協(xié)議， ESSO為 AGIP煉油廠提供原油，并從 ENI皮格諾制造廠購買機械設備，雙方的合作結出了豐碩成果。ENI發(fā)展迅猛，號稱有 9550億英鎊資產，成為國際碳氫資源領域的領袖之一。他的死對 ENI的打擊之大是很難衡量清楚的，不過卻加速了經營權下放的進程，公司的領導結構有了大變革。馬推在世時兼任 ENI大多數(shù)部門骨干企業(yè)的總經理，這些企業(yè)包括 AGIP核能、 SNAM、 SAIPEM、 ANIC、STANIC、 SOFID以及在埃及的第一家分公司等。羅西公司的股份，這是意大利最大的毛紡公司，它確立了 ENI在合成紡織領域的地位。 ENI還創(chuàng)辦了碳氫資源和石油化工研究中心和米蘭碳氫資源研究生院；辦了一份在米蘭地區(qū)發(fā)行的日報。政府決定組建單獨行動的 ENEL核能開發(fā)公司，將 ENI的核項目全部拉過去，包括鈾礦勘探和核燃料生產。馬推還促使 ENI建造了 AGIP核能工廠，開始生產大型核子加速器的元器件。 ENI著手在西西里海岸建設大型煉油廠和油輪碼頭。在拉弗那發(fā)現(xiàn)大量天然氣后， ENI在石化領域有了重大進展，建了三個大型石化廠，生產合成橡膠、肥料、醋酸并與美國菲利浦碳黑廠合作生產碳黑。馬推還通過建造歐洲中央管線工程，從熱那亞北上至巴維亞，輸油管一直延伸到瑞士和聯(lián)邦德國 ENI斯圖加特煉油廠。 AGIP在非洲大部分地區(qū)、希臘、澳大利亞、瑞士、聯(lián)邦德國和阿根廷建立了汽油、潤滑油配送的分公司。這個財團事實上在逐漸都市化的意大利創(chuàng)造了汽車文明。 ENI對意大利迅速從戰(zhàn)爭創(chuàng)傷中復蘇貢獻很大，它是 SISI工業(yè)財團的一個重要成員。 馬推還將“ 75∶ 25計劃”從勘探領域推廣到 AGIP在發(fā)展中國家建煉油廠和輸送制成品的實踐中。 ENI與埃及首次進行此類合 作成功后，又與伊朗、摩洛哥、利比亞、蘇丹、突尼斯、尼日利亞等國合作開發(fā)資源。因而馬推提出的合作方案被稱為“ 75∶ 25計劃”。而現(xiàn)在，如果勘探中確實找到了可產生經濟效益的資源時，東道國掙得所有利潤的 50％；若愿意，東道國還可與 ENI一起進行進一步的開發(fā)，等于從 ENI所得的 50％的利潤中再取得將近一半的利益。與原油出產國談判時，馬推引進了一種新的投資合作辦法：不僅付給產油國一定標準的油田使用費及承擔后續(xù)開采工程的所有費用，還將向產油國提 供共同開發(fā)該國天然資源的機會。 至此，龐大的 ENI石油帝國在亞平寧半島上崛起了。 ENI重建了 SNAM管線公司，讓它管理波爾山谷的天然氣網絡，并適時地擴展為省級、省 與省之間的巨大管線系統(tǒng)，后來又增添了國際煉油廠、輸送管線、化工廠的建造業(yè)務。馬推升任 ENI總裁，波爾德里尼成為他的副手。 新公司資金總額達 150億英鎊，其分公司還擁有名義上的 150億英鎊財產。這個實體還壟斷波爾山谷的勘探開采權，而 私人公司可在意大利境內其他地方競爭。由于國家沒有關于勘探權與開采權掛鉤辦法的法規(guī)，眾所矚目的波爾山谷甲烷田與一些大油田的開采權在國會引起了一場長達三年之久的大辯論， AGIP自然無法游離于辯論之外。 AGIP總算躲過了被零躉批賣的慘劇。 當時馬推對外國公司大舉收購 AGIP廉價出讓的勘探企業(yè)感到驚奇，敏銳地感到里面大有文章，又聽說戰(zhàn)時在波爾山谷發(fā)現(xiàn)了儲量豐富的甲烷氣，所以他托故推延了清盤和拍賣，背著上司 繼續(xù)在波爾山谷尋覓寶藏。當時戰(zhàn)爭無情地將 AGIP的煉油廠和輸油管線摧殘得千瘡百孔，其油輪隊伍幾乎全軍覆沒。由于他為增強意大利在能 源上的自力更生能力作出了巨大的貢獻，他在國內聲望極高，也使 ENI與外國和私人的大石油公司結下了不共戴天之仇。此人是個精明強干的企業(yè)經理，具有國家主義、集體主義、平等主義等價值觀念。 ENI的創(chuàng)建的所有意大利碳氫能源領域企業(yè)的大聯(lián)合，很大程度上是其首任總裁恩里科與它同時產生的還有從事煉油的ANIC；與盎格魯 — 伊朗石油公司合建的 IROM；與新澤西標準石油公司合建的 STANIC；二戰(zhàn)后政府還創(chuàng)建了經營甲烷輸送管道的 SNAM公司和 SAIP鉆探集團。它的巨大成功得益于決策者天才的經營頭腦與國家的有力支持。改進方法主要在于明確地界定目標，以消除“綜合”所引 起的各項問題。 四、實施階段 至于實施階段，決策者如果沒有批準權力，則必需通過組織層次，爭取決策方案的批準。 三、解決階段 在解決階段，主要工作為尋找現(xiàn)成的方案及針對情況設計較明確的新方案。是因為決策者當時僅研究而并不擬訂具體決策方案。將參涉目標、過去績效及其他認知評斷標準與問題相互印證，即為認識階段。最后提出，決策程序中斷有三處主要方式：內部中 斷，當急需戰(zhàn)略性決策時，由于認識不清與意見不一致，而造成中斷，叫做內部中斷；新選擇中斷，在最終評估與選擇時，另有新方案被認為可行時，則產生中斷，叫做新選擇中斷；外部中斷，選定決策方案不即付諸實施，仍繼續(xù)做評估及挑選，因此而造成決策中斷，稱為外部中斷。同時又指出決策人員如無權批準某一特別的戰(zhàn)略性決策，還缺少權限。 若因依賴性的存在而需相互協(xié)議，則運用第五種模式較為合適。 五、折中模式 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 39 折中模式的主要特征在于綜合決策過程中決策者的意見。 三、行為決策理論 行為決策理論以自我滿足的決策為其特征，反對采用最佳決策。 一、官僚模式 官僚模式是基于古典管理學家的“均勢”理論，其假定決策人員必須具備“權”與“能”。 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 38 第三節(jié) 更精確的組織決策模式 Paul 。 當然，決策必然受到諸如決策者人格問題、決策環(huán)境等的限制。 。 ，擬訂各項決策方案，并就影響決策方案的各因素如目標、決策環(huán)境、同階層管理人員的價值觀念等設立評斷標準，然后將各方案與標準比較而選定最佳方案。 案例測評 根據(jù)上述案例，請回答以下問題： ( ) ，不能越權 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 34 ，科爾 — 麥克公司的決策失誤屬于 ( ) 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 35 第八章 戰(zhàn)略性決策 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 36 第一節(jié) 傳統(tǒng)的決策程序 傳統(tǒng)的決策程序可分為五 個主要階段： ，發(fā)現(xiàn)問題或危機的存在。這些指控的調查曠日持久 ，讓公司“出了不少血”。他先是賣掉了鉀堿礦，又賣掉鈾加工廠，使公司著力于振興油氣勘探企業(yè)，在化工和煤炭上也作了些投資。麥克基出任科爾 — 麥克基公司董事長。在這個關頭，弗蘭克石油企業(yè)是公司的牛奶和面包，現(xiàn)在眼看著連這些也將喪失，公司豈不是得從小康跌到困頓中去了 ? 此資料來自 企業(yè) (),大量管理資料下載 33 五、成也蕭何，敗也蕭何 多元化之路成就了科爾 — 麥克其公司，但許多分析家認為科爾 —