【正文】 公司新任首席執(zhí)行人稱(chēng)這是“把雞蛋放在不同的籃子里。由于日本、德國(guó)等國(guó)外產(chǎn)品在美國(guó)的市場(chǎng)占有率日益提高，美國(guó)產(chǎn)品被逼得節(jié)節(jié)后退。公司先后承攬了 F16與 F4E戰(zhàn)斗機(jī)、 B52與 B1B戰(zhàn)略轟炸機(jī)、空中雷達(dá)預(yù)警飛機(jī)、 MK48水雷、“三叉戟”核潛艇、 MX導(dǎo)彈等大型軍方合同。威斯汀豪斯電氣公司的核電業(yè)此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 51 務(wù)大幅度下跌。 最令威斯汀豪斯電氣公司難以承受的打擊來(lái)自原材料價(jià)格的 飛漲。而到 1970年，公司的產(chǎn)值突破 50億美元，利潤(rùn)上升到近 2億美元。這家子公司于 1968年創(chuàng)立，主要為低收入家庭建造預(yù)制板住宅，改善低收入者的生活條件。另外，這 種權(quán)力分配體制形成了公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，使整個(gè)公司充滿(mǎn)求創(chuàng)新、求突破的勃勃生機(jī)。這種分權(quán)制是伯納姆振興威斯汀豪斯電氣公司的重要一招?？死姿_普在 1963年辭職后，公司的銷(xiāo)售停滯、價(jià)格蝕本、 利潤(rùn)下滑，誰(shuí)也不愿意接手這個(gè)爛攤子。最后，法院裁定這 29家公司的 45位管理人員有違法行為。 威斯汀豪斯電氣公司、通用電氣公司及其他 27家規(guī)模略小的重型電力設(shè)備制造公司還卷入了一場(chǎng)投標(biāo)作弊案的丑聞之中。美國(guó)海軍選用了威斯汀豪斯電氣公司的 核反應(yīng)堆作為其核潛艇的發(fā)動(dòng)機(jī)。 1946年，為威斯汀豪斯電氣公司在戰(zhàn)爭(zhēng)中擴(kuò)大業(yè)務(wù)而立下汗馬功勞的普賴(lài)斯出任公司首席執(zhí)行人。其實(shí)，威斯汀豪斯電氣公司在戰(zhàn)爭(zhēng)前就瞄準(zhǔn)了軍用電子產(chǎn)品這個(gè)潛在的大市場(chǎng)，成為美國(guó)最早開(kāi)發(fā)軍用雷達(dá)的公司。結(jié)果，這種收音機(jī)銷(xiāo)路極暢，成為聽(tīng)眾的首選收音機(jī)。 但是，威斯汀豪斯電氣公司在毫不違反協(xié)議條款的前提下，不動(dòng)聲色地把大片屬于通用電氣公司的市場(chǎng)搶到手。最后，當(dāng)年盛氣凌人的愛(ài)迪生通用電器公司主動(dòng)下了休戰(zhàn)表，雙方停止兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)分配上達(dá)成了默契。在 1893年，威斯汀豪斯電氣公司贏(yíng)得了兩項(xiàng)重大勝利：一是為芝加哥世界博覽會(huì)提供電力服務(wù)；二是在競(jìng)標(biāo)尼亞加拉瀑布城水電站工程中，擊敗包括愛(ài)迪生通用電氣公司在內(nèi)的眾多強(qiáng)手而 奪標(biāo)。當(dāng)時(shí)美國(guó)人所使用的電力都是直流電，大發(fā)明家托馬斯威斯汀豪斯沒(méi)有受過(guò)什么正式教育，但他自幼聰穎過(guò)人，對(duì)新技術(shù)新產(chǎn)品有一股狂熱的鉆勁。盡管總體上說(shuō)能源業(yè)的沉浮殊難定論， ENI還是會(huì)繼續(xù)保持其堅(jiān)強(qiáng)的地位的，它將繼續(xù)在國(guó)際碳?xì)滟Y源開(kāi)發(fā)、化工工業(yè)的演進(jìn)中扮演極有分量的角色。由于油加的增漲，能源企業(yè)收入增加。 稍后原油價(jià)格瘋漲，利比亞、索馬里的外國(guó)石油企業(yè)被收歸國(guó)有，伊拉克、沙特起而效仿。 20世紀(jì) 60年代是 ENI的發(fā)展期，地區(qū)武裝沖突和亞洲、中東產(chǎn)油國(guó)的國(guó)家主義浪潮越來(lái)越激烈、頻繁，使 AGIP的業(yè)務(wù)停頓或者重新與產(chǎn)油國(guó)簽訂開(kāi)采合同。此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 45 接下來(lái)的時(shí)期內(nèi)，馬推生前促成的幾件事開(kāi)始見(jiàn)到成效：首先， ENI成為原蘇聯(lián)最大的原油市場(chǎng)主顧， ENI通過(guò)引進(jìn)原蘇聯(lián)原油得以供應(yīng)歐洲最廉價(jià)的汽油，極大地刺激了 ENI本身的原油加工能力；同時(shí) ENI與原蘇聯(lián)簽署貿(mào)易協(xié)定，向原蘇聯(lián)出口 ENI在意南部落后地區(qū)加工的各種產(chǎn)品，使 ENI在南部的投入見(jiàn)到了效益。所以馬推是 ENI的靈魂。 20世紀(jì) 60年代 ENI與美國(guó)利貝 —?dú)W文斯公司合建了一家平板玻璃廠(chǎng)，又收購(gòu)了足以控制苯恩但是馬推創(chuàng)造一家完整的 (包括發(fā)電和碳?xì)淙剂?生產(chǎn) )能源集團(tuán)的宏愿落空了。 1956年，意大利國(guó)會(huì)設(shè)立國(guó)有工業(yè)管理部，它要求所有國(guó)有公司的新的投資項(xiàng)目的 40％必須是在南方落后地區(qū)。通過(guò)一系列合并、改組，新的 SAIPEM此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 44 工業(yè)集團(tuán)使 ENI的天然氣、石油運(yùn)輸能力呈加速度增長(zhǎng)， SAIPEM還是歐洲海上鉆探的先鋒。此財(cái)團(tuán)其他成員有菲亞特汽車(chē)公司、皮苯利橡膠產(chǎn)品 集團(tuán)、意大利混凝土道路建筑集團(tuán)。馬推通過(guò)這些活動(dòng)有效地在國(guó)外確立了意大利國(guó)家石油企業(yè)的地位，突破了國(guó)際石油工業(yè)的固定格局。這樣一來(lái)，東道國(guó)所得與 ENI公司所得之比是 75％∶ 25％。 此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 43 ENI迅速擴(kuò)張的天然氣開(kāi)采與傳輸業(yè)務(wù)產(chǎn)生了效益，它的國(guó)際化進(jìn)程有了資金保障。 ENI創(chuàng)建之初，意大利領(lǐng)土上惟一可獲得的較大能源資源是天然氣，所以 ENI注重天然氣的生產(chǎn)和輸送， AGIP和一家甲烷公司合并后負(fù)責(zé)這方面的業(yè)務(wù)。在馬推的推動(dòng)下，政府后來(lái)同意將 ENI的獨(dú)家勘探權(quán)擴(kuò)大到全國(guó)范圍。不久 AGIP控制了國(guó)有輸油管線(xiàn)公司，開(kāi)始建造向各企業(yè)和北方工業(yè)基地輸送甲烷的管線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)。意大利政府不得不將 AGIP即此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 42 將破產(chǎn)的勘探與開(kāi)采子公司全部清盤(pán)。他著力創(chuàng)建了 ENI，為其初步發(fā)展確立了方向與任務(wù)。上述各公司在二戰(zhàn)后全國(guó)工業(yè)重建過(guò)程中一股腦兒組合到一起，成為 ENI國(guó)家能源控股公司。此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 41 實(shí)用案例 1 ENI：實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)方略 意大利國(guó)家能源控股公司 (ENI)控制著 400余家分公司，擁有十多萬(wàn)名員工，年銷(xiāo)售額高達(dá)數(shù)百億英磅，它積極從事七個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)：碳?xì)漕?lèi)和其他燃料的勘探、開(kāi)采和輸送；石油化工；機(jī)械制造；冶金；金融；工程建筑；其他業(yè)務(wù)如旅游、印刷、軟件開(kāi)發(fā)以及工業(yè)轉(zhuǎn)軌 (指將現(xiàn)有某廠(chǎng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或是采用不同工藝生產(chǎn)同一產(chǎn)品 )等等。方案提出后則需加以評(píng)估選擇，這種工作常由最高管理者或企劃部擔(dān)任，他們可就情況決定采用或不用情報(bào)資料從事理性的選擇。 二、辨認(rèn)階段 辨認(rèn)階段與認(rèn)識(shí)階段大體相同。顯然這是逐步?jīng)Q策程序的證明。 六、開(kāi)放系統(tǒng)模式 開(kāi)放系統(tǒng)模式的特征是把細(xì)分戰(zhàn)略性決策作為一序列的步驟，即通稱(chēng)為“逐步漸進(jìn)決策”。 二、規(guī)范式?jīng)Q策理論 規(guī)范式?jīng)Q策理論運(yùn)用貝氏定理、拉普拉斯定理與極小極大原理等作業(yè)研究技術(shù)解決問(wèn)題。 二、行政人員決策模式 行政人員決策模式包括一系列假設(shè)及作業(yè)方法：目標(biāo)常模糊不清，具有沖突性而且不一致；忽略問(wèn)題或危機(jī)的存在；由于疏于辨認(rèn)，當(dāng)觀(guān)察 目標(biāo)或?qū)彾葧r(shí)機(jī)時(shí)，常誤解問(wèn)題或貽誤時(shí)機(jī)；決策以模式為基礎(chǔ)，故如果專(zhuān)注重大事項(xiàng)，則對(duì)主要的資料、變數(shù)與因果關(guān)系，必定鮮少遺漏；在“解決階段”由于問(wèn)題或危機(jī)已成為模式，收集的資料僅是提綱挈領(lǐng)，注重少數(shù)變動(dòng)較大的因素，故決策者對(duì)狀況的了解因而被限制；很少有決策者采用最佳診斷標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)是采用滿(mǎn)足評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)，故決策方案僅能滿(mǎn)足少數(shù)目標(biāo)；決策者習(xí)慣以經(jīng)驗(yàn)法則作為決策方案，甚至根本不用“滿(mǎn)足評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)”評(píng)斷決策方案。 。公司最終吸取了深刻地教訓(xùn)，增強(qiáng)了環(huán)保的責(zé)任心，開(kāi)始注重未來(lái)發(fā)展中的環(huán)保規(guī)劃問(wèn)題。 麥克法森采取了一系列變革措施，包括裁撤某些能源企業(yè)，集中公司的財(cái)力和人力，搞重點(diǎn)突破。 公司 1981年收入尚有 ，兩年后跌到 。一家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)估計(jì)，五年間該公司石油儲(chǔ)備跌落 21％，天然氣減少 10％。 《商業(yè)周刊》曾經(jīng)報(bào)道，科爾 — 麥克基公司的鈾礦開(kāi)采、粉碎、加工所產(chǎn)生的效益只占公司總產(chǎn)值的 2％，而事故頻繁的五年里造成的損失竟達(dá)7200萬(wàn)美元，而且市場(chǎng)對(duì)鈾礦需求也已大為減少。 不久，核能管理委員會(huì)查出了公司另一個(gè)核燃料加工廠(chǎng)，俄克拉荷馬的高爾工廠(chǎng)，有 15處勞保與安全方面的漏洞。聯(lián)邦政府調(diào)查了此事，但是沒(méi)有公開(kāi)結(jié)果。錫爾克伍德案”更暴露出公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，公司的信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p害。 四、安全和環(huán)保之痛 科爾 — 麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域著實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略環(huán)境保護(hù)與員工的人身安全，這一矛盾到 70年代突然尖銳起來(lái)，把公司折騰得灰頭土臉。盡管石油產(chǎn)品利潤(rùn)增高，政府又鼓勵(lì)勘探開(kāi)采原油，科爾 — 麥克基公司卻不斷滑向了其他領(lǐng)域，不再是海上勘探石油的旗手。它與美國(guó)鉀堿及化工公司的合并標(biāo)志著公司在化工領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，科爾 — 麥此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 31 克基公司一躍成為美國(guó)化工產(chǎn)品的主要生產(chǎn)廠(chǎng)家。它先后收購(gòu)了深巖石油有限公司、卡托石油及潤(rùn)滑液公司和三角形煉油廠(chǎng)等一系列擁有相當(dāng)實(shí)力的產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)。 隨著冷戰(zhàn)的升級(jí)，政府對(duì)生產(chǎn)原子彈的原 料 —— 鈾礦的需求大增。作風(fēng)穩(wěn)健、經(jīng)營(yíng)石油產(chǎn)業(yè)功夫老到的麥克基，成了公司的靈魂人物。不久，公司在俄克拉荷馬城西北面發(fā)現(xiàn)了油田，引發(fā)了“西埃德蒙頓熱潮”，美國(guó)礦產(chǎn)局將其稱(chēng)為該年度最了不起的原油發(fā)現(xiàn)?？茽柡蛦T工們使出混身解數(shù)，承攬工程、變賣(mài)產(chǎn)業(yè)、籌集資金，盡力保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。 麥克基是菲利浦公司的主任地質(zhì)學(xué)家。萊恩成為這個(gè)幾年內(nèi)多次改組、易名的公司的執(zhí)行副總裁。公司沒(méi)有搞勘探的資金了。”科爾就是憑借這種出奇大膽的作風(fēng)，以及對(duì)自己、對(duì)公司無(wú)限的信任，使自己的公司在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)極不景氣、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)期里得以生存下來(lái)并有所發(fā)展，而無(wú)數(shù)比它資金雄厚的公司卻被淘汰。菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一份鉆井工程，經(jīng)過(guò)死纏賴(lài)磨，科爾終于讓菲利浦點(diǎn)了頭?？茽柕你@探公司就是在這樣一個(gè)時(shí)期在這樣一個(gè)城市誕生的。 一、白手起家 1929年，大蕭條悄悄地逼近美國(guó)。 就這樣，在世界經(jīng)濟(jì)衰退這一特殊背景下，立石電機(jī)公司借助日元升值這一特殊情況，以通用性極強(qiáng)的可編程控制器這一特殊產(chǎn)品，取得了令人難以置信的特殊業(yè)績(jī)。這正是立石電機(jī)公司在 70年代果斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)體制和產(chǎn)品發(fā)展方向的結(jié)果。新的通用電氣部件，采用了自動(dòng)控 制技術(shù)，安裝有程序控制器，可根據(jù)各種具體用途進(jìn)行編程處理，提高了產(chǎn)品的專(zhuān)用性。在 1974年公司不僅沒(méi)有達(dá)到 1000億日元產(chǎn)值的目標(biāo)，反而在 1975年和 1976年反而連續(xù)造成虧損赤字。 三、遭受挫折 1973年的石油危機(jī)，一下子擊中了日本經(jīng)濟(jì)的要害。從此，立石電氣制造公司令人眼花繚亂地連續(xù)推出新產(chǎn)品，如無(wú)觸點(diǎn)開(kāi)關(guān)、應(yīng)用于醫(yī)學(xué)及生物學(xué)領(lǐng)域的應(yīng)力計(jì)、綜合售貨機(jī)以及多種控制設(shè)備。為此，立石在回國(guó)后立即對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)體制做了重大改革。 欣欣向榮的立石電氣制造公司并沒(méi)有使立石陶醉其中，他在百忙之中放下手頭工作，親赴美國(guó)進(jìn)行考察。為控制電力需求的增長(zhǎng)，日本政府向企業(yè)界征購(gòu)限流器，立石抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在1948年把自己手中的企業(yè)改組為立石電氣制造公司，全力投入到限流器制造中。盡管當(dāng)時(shí)微動(dòng)開(kāi)關(guān)尚未普及，但它卻為立石電機(jī)公司日后的發(fā)展打下了伏筆。立石把生產(chǎn)規(guī)模一擴(kuò)再擴(kuò)，到 1937年，他已擁有 3家大工廠(chǎng)，并在東京和大阪兩大工業(yè)基地開(kāi)設(shè)了辦事機(jī)構(gòu)。一向冷冷清清的立石小工廠(chǎng)突然間忙碌起來(lái)，要求修理和訂購(gòu)繼電器的訂單堆積如山。在 1934年初，他研制成功了感應(yīng)式保護(hù)繼電器。產(chǎn)品雖然成功地問(wèn)世了，但此時(shí)的立石已經(jīng)窮困潦倒，根本沒(méi)有資金投入批量生產(chǎn)。 立石再次把目光轉(zhuǎn)回到工業(yè)電氣領(lǐng)域。成千上萬(wàn)的員工被解聘，立石也是其中一員。 在熊本大學(xué)電氣工程系，年輕的立石發(fā)奮苦讀，不到 21歲就以?xún)?yōu)異的成績(jī)拿到了大學(xué)畢業(yè)的文憑，成為兵庫(kù)水電廠(chǎng)最年輕的工程師。這個(gè)時(shí)期正是人類(lèi)歷史上變化最劇烈、發(fā)展最神速的時(shí)代，立石曾風(fēng)趣地說(shuō)：“上帝讓我與 20世紀(jì)一同來(lái)臨，就是要我去做出一番事業(yè)的。 名噪一時(shí)的“生產(chǎn)者體制”，就是由立石電機(jī)公司提出的。上式為多階段決策程序的基本演算模式。 現(xiàn)根據(jù)上述概念，利用數(shù)學(xué)模式說(shuō)明如下： 設(shè) Q 代表某項(xiàng)資源的數(shù)量； h 代表各項(xiàng)活動(dòng)的數(shù)量； xi代表資源分析與第 i項(xiàng)活動(dòng)的數(shù)量； gi(xi)代表資源 xi分配與第 i項(xiàng)活動(dòng)的收益函數(shù)； fn(Q)代表將資源 Q 分配與各項(xiàng)活動(dòng)所得最大的總收益。這種研究問(wèn)題的方法，稱(chēng)為多階段決策程序。即克服成見(jiàn)、先入為主的觀(guān)念和感情用事。技巧有三：第一多問(wèn)；第二多看、多聽(tīng)；第三多讀。 二、理智執(zhí)行決策過(guò)程 每個(gè)管理者都必須執(zhí)行“理智”決策過(guò)程。 ③再考慮當(dāng)實(shí)施這種方案過(guò)關(guān)時(shí)，那個(gè)支持其過(guò)關(guān)的假設(shè)因素是否真正健全。 第六步：當(dāng)把價(jià)值比重放在可行方案中各因素的數(shù)字上后，則可以算出何者最能滿(mǎn)足目的，因而選取該方法來(lái)解決我們的問(wèn)題。 ②價(jià)值應(yīng)配合社會(huì)的價(jià)值，不能離開(kāi)環(huán)境 而獨(dú)存。 第三步：列出重要考慮因素或限制因素。其二，他不輕易將企業(yè)的“權(quán)杖”交給兒子，此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 14 固然不錯(cuò)。 由此看來(lái)，蘇瑪集團(tuán)的崩潰并不在于愛(ài)德華不會(huì)“守業(yè)”，而恰恰暴露了像愛(ài)德華這樣的第二代企業(yè)家往往是低估了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難與風(fēng)險(xiǎn)。 三十年辛勞半年毀，長(zhǎng)使英雄淚滿(mǎn)襟。 兒子“背時(shí)”，老子心急如焚。 此資料來(lái)自 企業(yè) (),大量管理資料下載 13 愛(ài)德華這 10年的經(jīng)營(yíng)，似乎只知道“以債養(yǎng)債”，不計(jì)代價(jià)的成長(zhǎng)，基礎(chǔ)極其脆弱，沒(méi)有一些像樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)體與之配合。 當(dāng)時(shí)印尼經(jīng)濟(jì)剛剛開(kāi)始騰飛，政