【正文】 企業(yè)應(yīng)通過全球化把各種稀缺要素集中 在自己手里，通過全球性合作實(shí)現(xiàn)最佳優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 終身學(xué)習(xí)。 適應(yīng)“虛擬”。首先，企業(yè)速度文化的精髓在于最先發(fā)現(xiàn)最終消費(fèi)者。改變了傳統(tǒng)管理方法，中技集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)從管理全部一線操作人員轉(zhuǎn)化到只管各分公司總經(jīng)理。 ◆ 變直 接經(jīng)營為間接經(jīng)營 。 ◆人員自由組合 。以同化來培育新員工、使愿意付出的員工得到更多的收益、以學(xué)習(xí)型組織的文化來感染員工，創(chuàng)造企業(yè)的留人環(huán)境。而英特爾更為獨(dú)特的留人政策是，對(duì)每一位離職員工，ＨＲ都會(huì)對(duì)其作一次“心對(duì)心的交流”，以明白其離職 第 22 頁，共 26頁 原因，以改進(jìn)以后的留人措施。 英 特爾的成功經(jīng)驗(yàn)是：“四項(xiàng)基本原則”。企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃一定要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃保持一致，與外界的變化相適應(yīng)，及時(shí)創(chuàng)新、不斷完善。其次是設(shè)定招聘項(xiàng)目，確定篩選標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)大量招聘，要善于應(yīng)用各種評(píng)估工具。 【經(jīng)管之道】 ★ 快速成長(zhǎng)企業(yè)必須面對(duì)的“蛻變”之痛 ★ 經(jīng)驗(yàn)表明，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)往往在享受業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)的果實(shí)的同時(shí)，也面臨著“蛻變”之痛。 ★百度任命梁冬為副總裁 ★ 百度公司日前宣布，任命原鳳凰衛(wèi)視主持人梁冬為公司副總裁，負(fù)責(zé)市場(chǎng)及公關(guān)戰(zhàn)略的制定實(shí)施。值得關(guān)注的是，當(dāng)初國美電器88 億元鯨吞中國鵬潤實(shí)現(xiàn)香港借殼上市時(shí)，就是通過配發(fā) 4410 萬股新股，用作支付待售 股份的 ?！睆埑幸f，在當(dāng)今的中國，出現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，就是不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，在治理結(jié)構(gòu)上，集企業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)于一身的模式出現(xiàn)了驚人的相似，這是一種非常危險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)的表現(xiàn)是產(chǎn)權(quán)不清，由于國有資產(chǎn)管理體制的滯后，相當(dāng)一些國有企業(yè)沒有股東會(huì)、沒有董事會(huì)，或者形同虛設(shè)，國企股東的越位、錯(cuò)位、缺位的情況同時(shí)存在。從歷史上看，有相當(dāng)一部分經(jīng)歷了大起大落，最初的著名企業(yè)家已經(jīng)剩下不多了。 ★調(diào)查顯示：外企員工平均流失率接近 18%★ 日前，剛剛結(jié)束的對(duì)外商投資企業(yè)的薪資福利調(diào)研顯示， 2020 年 %的企業(yè)其員工流失率在 1%10%之間， %的企業(yè)的流失率在 10%20%之間，平均流失率為 %。以此理論為依據(jù)，潘石屹加速了紅石公司的思想和觀念改造。潘石屹去歐洲，插頭對(duì)不上，刮不了胡子。然而潘石屹初衷不改，繼續(xù)實(shí)行“無為而治”，公司制度依舊簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單，事實(shí)證明，“無為而治”的態(tài)度使紅石公司在競(jìng)爭(zhēng)中具備了更大的靈活性和快速出擊的執(zhí)行力，這種在適當(dāng)合理的激勵(lì)制度基礎(chǔ)上的“無為而治”也就成了潘氏攻無不克、戰(zhàn)無不勝的獨(dú)門兵器。后來潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結(jié)出，“天下英雄，揮刀自宮”的自我批判就是自我完善的理論，不知道金庸看了，會(huì)作何感想？ 。 二、潘石屹的 5 大管理思路 潘石屹在管理上有如下要點(diǎn)： 。他們代表了一種新型的資源動(dòng)員方式：傳統(tǒng)上中國企業(yè)包括其他社會(huì)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物慣于或者樂于尋求內(nèi)幕資源，因此他們是幕后公關(guān)的長(zhǎng)家，但在場(chǎng)面上他們是念稿者與主席臺(tái)上的牌位，既無生氣，也無趣味；而潘石 屹等代表的則是透過公共訴求而形成資源獲得能力，這種能力部分也可以直接轉(zhuǎn)化為資源，如果所代表的產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)者；部分也可以轉(zhuǎn)化為與內(nèi)幕決策者談判中的籌碼。 潘石屹先生，無論從身材、面相、言語腔調(diào)，都可以說是毫不驚人，雖說戴著眼鏡，也沒透著學(xué)問，而倒略顯矯揉。出生于甘肅，大學(xué)畢業(yè)后到國家石油部工作， 1987 年起開始在深圳和海南開創(chuàng)自己的房地產(chǎn)開發(fā)生涯。在今年業(yè)內(nèi)瘋狂舉辦的各種論壇上，他通常都是最受關(guān)注的一個(gè)。在政府制定 第 18 頁，共 26頁 產(chǎn)業(yè)政策時(shí)，是否也應(yīng)一起重視業(yè)者 渠道 的發(fā)展趨勢(shì)，給予一定的肯定與鼓勵(lì)。 電視購物市場(chǎng)是 近幾年 來第 2 個(gè)重要的虛擬市場(chǎng)，藉由電視普及率的提升，使得賣方可經(jīng)由此虛擬 渠道 的延伸，快速而直接的進(jìn)入每個(gè)家庭。 此外，多層次傳銷制度則藉由銷售人員組織的方式，進(jìn)行面對(duì)面的交易，從而獲得節(jié)省店面、水電等成本之效果。唯一的目的是使產(chǎn)品能夠快速、方便的送至消費(fèi)者手中。它一方面使生產(chǎn)者節(jié)省產(chǎn)品銷售的成本，二方面也因此幫助消費(fèi)者節(jié)約購買產(chǎn)品所花的時(shí)間。鑒于目前實(shí)行員工持股制度存在諸多不確定性，所以我們的注意力不能盲目放在一味追求所謂的“經(jīng)濟(jì)民主”上，而要理性地看待這一國際上普遍推行的制度。同時(shí)，員工持股制度本身還存在一些制度性缺陷，即使按照利益相關(guān)者的邏輯，公司治理要有多元主體，那么在剩余索取權(quán)和控制權(quán)之間也應(yīng)該平衡。有一種觀點(diǎn)卻認(rèn)為“員工持股計(jì)劃在一些發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中被廣泛采用 ，并不能說明其對(duì)改善公司治理的效用有多大，這些 第 17 頁，共 26頁 計(jì)劃之所以得以廣泛采用是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施員工持股計(jì)劃可以獲得聯(lián)邦稅收補(bǔ)貼”。對(duì)于實(shí)力雄厚，經(jīng)營方向較為分散的大企業(yè)來說，這一問題還不算嚴(yán)重，但對(duì)于經(jīng)營方向單一的中小企業(yè)來說，這一風(fēng)險(xiǎn)就比較大了。 比如，臨近退休的員工與年輕員工的利益差別極大。 (三 )員工持股制度會(huì)增加企業(yè)交易的費(fèi)用和成本 首先，造成企業(yè)社會(huì)機(jī)會(huì)集合的收縮。在股東會(huì)中員工代表的只是那些對(duì)資產(chǎn)的資本化價(jià)值沒有最大占有權(quán)的人，這樣公司的股份和債券擁有者必然預(yù)期回報(bào)率是較低的，從而會(huì)減少資本供給，隨即提高了股份和負(fù)債資本的籌集成本。不管決策的最終結(jié)果是什么，員工總能得到合同工資 —— 其面臨的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于企業(yè)大股東來說是有限的。但是對(duì)于非上市公司而言，股權(quán)沒有上市流 通，其價(jià)值沒有相對(duì)準(zhǔn)確的參照系，公司回購股權(quán)時(shí)股權(quán)價(jià)格難以確定，容易引發(fā)一系列問題。 在實(shí)行員工持股的非上 市公司中，一般是采用限制性股份。西方大多數(shù)公司一般都規(guī)定，由員工持股基金會(huì)或托管機(jī)構(gòu)行使直接投票權(quán)。特別是一些已經(jīng)實(shí)行員工持股的企業(yè)，員工往往把持股權(quán)看作是保障他們工作崗位的工具，在某些方面限制企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。非上市公司的職工股按規(guī)定是不可轉(zhuǎn)讓、不可交易的，充其量是一份收入分配憑證，仍稱不上資本的所有權(quán)，這就難以在產(chǎn)權(quán)交易、產(chǎn)權(quán)重組中實(shí)現(xiàn)資本的重組和資源的重新配置，也妨礙勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和重新配置，加大了職工的轉(zhuǎn)移成本。 第 15 頁，共 26頁 (三 )持股動(dòng)機(jī)背離企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的目標(biāo) 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的一個(gè)核心內(nèi)容就是產(chǎn)權(quán)清晰，離開了產(chǎn)權(quán)清晰，產(chǎn)權(quán)主體就必然缺位，企業(yè)的發(fā)展必然受到影響。國際上的普遍做法是通過制定政策、頒布法律來支持員工持股制度。究竟按照什么原則兌現(xiàn)離職員工手中的股權(quán) ?這是股份制情況下通常遇到的問題。華為暴露的股權(quán)問題也反映 了很多企業(yè)在員工持股中普遍存在的問題。從我國的企業(yè)員工持股實(shí)踐來看，最初的員 工持股，并不是出于提高公司運(yùn)營效率和改善公司治理結(jié)構(gòu)的需要，而是一些股份合作制企業(yè)為了籌措資金，向本企業(yè)員工發(fā)行內(nèi)部員工股。員工持股制度使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，有利于發(fā)揮員工的積極性。與物質(zhì)資本相比，現(xiàn)代社會(huì)中的人力資本正發(fā)揮著更加重要的作用，由于人的“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”的提高，必然要求對(duì)員工賦予股權(quán)，以反映人力資本所有者在公司治理中的地位和作用。這里就想以華為的股權(quán)爭(zhēng)論作為切入點(diǎn)。所以對(duì)員工持股制度需要辯證認(rèn)識(shí)，不能簡(jiǎn)單效仿。比如：對(duì)于高管人員，不僅僅要靠薪酬和升職來留住他，還可以通過股權(quán)、高薪或精神層面的激勵(lì)來體現(xiàn)。 而目前，很多民營企業(yè)對(duì)管理還不夠重視。 大公司的做法往往是圍繞一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)去選擇做什么樣的事，再看需要什么樣的人、多大的投入，一旦做出決定，怎么樣去衡量。因此，企業(yè)必須主動(dòng)在內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)分享文化的氛圍。而中小企業(yè)常常有一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為知識(shí)管理就是花重金上軟件，是大企業(yè)的事。 海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個(gè)店統(tǒng)計(jì)每天顧客對(duì)店員提出的問題。企業(yè)往往更擔(dān)心的是人才流失，卻忽視了對(duì)人才因企業(yè)而獲得的資源的保護(hù)和積累。那么，中小企業(yè)該如何避免此類滅頂之災(zāi)呢？ 答： 大家常說的一句話就是： “ 地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)！ ” 總覺得誰離職都沒什么，可是往往等 “ 地球真不轉(zhuǎn)了 ” 之后，才發(fā)現(xiàn)悔之晚矣。 最后談到知識(shí)長(zhǎng)角色問題，根據(jù)厄爾的研究顯示，知識(shí)長(zhǎng)是技能廣泛、經(jīng)驗(yàn)豐富但職 務(wù)內(nèi)容模糊的一群人，他們雖被執(zhí)行長(zhǎng)任用，卻得自行定位，知識(shí)長(zhǎng)集企業(yè)家、顧問、科技人、設(shè)計(jì)師的特質(zhì)于一身，他們的任期通常不長(zhǎng)，若非達(dá)成任務(wù)就走人，就是被管理顧問公司挖角去，絕大多數(shù)知識(shí)長(zhǎng)們也不認(rèn)為知識(shí)管理功能會(huì)長(zhǎng)駐企業(yè)。 5． 組織學(xué)派：是建立在跨社群知識(shí)共享的基礎(chǔ)之上，以英國石油（ BP）和殼牌（ Shell）為例， 2家企業(yè)都利用網(wǎng)路科技加強(qiáng)石油業(yè)各社群間知識(shí)交換的速度、頻率、數(shù)量和重點(diǎn)。 1． 系統(tǒng)學(xué)派：嘗試把知識(shí)整編進(jìn)知識(shí)系統(tǒng)或資料庫，方便員工和決策者使用，比如一家企業(yè)有一套共同使用的系統(tǒng)，供人員利用。 3．知識(shí)分享的系統(tǒng)和流程一旦確立，特定的知識(shí)管理職位（如知識(shí)官）終究可能消減。 返回 【 操作篇 】 究竟何謂知 識(shí)管理？怎樣實(shí)施？ 問： 知識(shí)管理風(fēng)靡一時(shí)，但是對(duì)于絕大多數(shù)管理者來講，還是對(duì)知識(shí)管理不能正確理解，以為實(shí)施一項(xiàng)資訊科技計(jì)劃就是在做知識(shí)管理等等，那么究竟何謂知識(shí)管理？怎樣實(shí)施？ 答： 有效的知識(shí)管理措施應(yīng)具備持久影響力，并根據(jù)公司需要進(jìn)行策略與可行性的混合思考。 稅收籌劃要注意相關(guān)的法律法規(guī)的規(guī)定。 同時(shí)，方案 2 對(duì)于接受投資方乙公司，按照國稅發(fā) [2000]118 號(hào)第三條第三款關(guān)于“被投資企業(yè)接受的非貨幣資產(chǎn)，可以按經(jīng)評(píng)估確認(rèn)后的價(jià)值確定有關(guān)資產(chǎn)的成本”的規(guī)定，對(duì)投入的土地使用權(quán)可以按照評(píng)估確認(rèn)的 7000 萬元的價(jià)值入賬，其中所含的 2240 萬元增值部分以后隨著房地產(chǎn)的開發(fā)銷售，將逐漸計(jì)入商品房的成本，可以在企業(yè)所得稅前抵扣。上述資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得如數(shù)額較大，在一個(gè)納稅年度確認(rèn)實(shí)現(xiàn)繳納企業(yè)所得稅確有困難的，報(bào)經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，可作為遞延所得，在投資交易發(fā)生當(dāng)期及隨后不超過 5個(gè)納稅年度內(nèi)平均攤轉(zhuǎn)到各年度的應(yīng)納稅所得中。甲公司應(yīng)對(duì)擬出資的土地使用權(quán)進(jìn)行評(píng)估，按現(xiàn)行市價(jià)法進(jìn)行評(píng)估每畝地至少可實(shí)現(xiàn)評(píng)估增值 萬元 (20 萬元 萬元 )，使原賬面價(jià)值為 4760 萬元的土地使用權(quán)增值至 7000 萬元。 方案 1：現(xiàn)金方式出資 以現(xiàn)金方式出資可以節(jié)約一筆評(píng)估費(fèi)用 (約 6 萬元 )，甲公司出資后，乙公司用現(xiàn)金購買甲公司的土地使用權(quán)時(shí)，甲公司應(yīng)按照稅法的相關(guān)規(guī)定繳納營業(yè)稅、城建稅、教育費(fèi)附加和土地增值稅。本文以企業(yè)籌建時(shí)出資方式不同對(duì)企業(yè)稅負(fù)的影響為例，簡(jiǎn)要說明這一問題。如果公司確實(shí)想向消費(fèi)領(lǐng)域發(fā)展，那么也應(yīng)該選擇一種市場(chǎng)潛力較大，公司具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域切入。 第 9 頁，共 26頁 三、專注優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。 二、 相似 的產(chǎn)品≠相似的市場(chǎng)。朗思公司的高層可能并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們 對(duì)水壓千斤頂?shù)臎Q策仍然停留于一般常規(guī)層面的決策，看到的只是該產(chǎn)品能夠 充分利用公司過剩的生產(chǎn)能力，并增加銷售收入 的一面。 新產(chǎn)品計(jì)劃的決策，從其對(duì)公司整體的影響來看，可以分為戰(zhàn)略性的決策和常規(guī)性的決策。他有點(diǎn)困惑：是該繼續(xù)說服上司還是應(yīng)該接受新任務(wù) ？或者怎樣才能進(jìn)一步說服上司？ 編者點(diǎn)評(píng)： 在股東和顧客的雙重壓力下，企業(yè)高層管理者們?cè)絹碓蕉嗟亟柚a(chǎn)品多元化，希望以此作為增加市場(chǎng)份額和收入、贏得競(jìng)爭(zhēng)，乃至實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張夢(mèng)想的法寶。經(jīng)打聽，他得知現(xiàn)在市面上一般的水壓千斤頂?shù)膬r(jià)格是 810 元，而零售商需要至少 35%的折扣才肯進(jìn)貨。所以他熱心地向高層推銷這個(gè)計(jì)劃，并且說在衡量朗思和對(duì)手的產(chǎn)品成本后，他預(yù)計(jì)朗思的單位生產(chǎn)成本大約是 395 元。 楊東是朗思的產(chǎn)品經(jīng)理，打算建議生產(chǎn)一種新產(chǎn)品 —— 車庫用的水壓千斤頂。 返回 【 案例篇 】 朗思公司實(shí)施新產(chǎn)品計(jì)劃的案例分析 朗 思金 屬制造有限公司主要生產(chǎn)用于汽車和飛機(jī)制造的可鑄造金屬鑄件，年銷售額達(dá)到近 6 億元人民幣。人類雖然身為萬物之靈，仍然有各種自然的生理及心理欲望。然而東方人卻與西方相反，尤其中國美學(xué)一向認(rèn)為“生活即藝術(shù)” — 亦即現(xiàn)實(shí)、社會(huì)和藝術(shù)具有形同的本質(zhì)。 由于康德強(qiáng)調(diào)審美的“無功利性”，所以“企業(yè)美學(xué)”的境界必然超越“企業(yè)金學(xué)”和“企業(yè)人學(xué)”。 “企業(yè)美學(xué)”無功利性至上 因?yàn)槠髽I(yè)管理人在決策的過程中掌握著決策的權(quán)力，可以遵循、也可以突破原來的游戲規(guī)則，可以自由采用或創(chuàng)造自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 根據(jù)康德著名的三大批判，第一個(gè)純粹理性批判是關(guān)于人的思想及認(rèn)識(shí)原則的，是邏輯學(xué)的范疇，其目標(biāo)為“真”；第二個(gè)實(shí)踐理性批判是關(guān)于人的意志及道德原則的，是倫理學(xué)的范疇，其目標(biāo) 為“善”；第三個(gè)判斷力批判是關(guān)于人的情感及審美原則的，屬于美學(xué)的范疇，其目標(biāo)為“美”。如果企業(yè)經(jīng)理人都重視倫理，企業(yè)違法脫序、不合社會(huì)道德的行為必然減少許多，“企業(yè)倫理”可以說是“企業(yè)人學(xué)”時(shí)代的最高境界了。工業(yè)革命以后，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之前，企業(yè)員工基本上仍然被簡(jiǎn)單地視為“生產(chǎn)資源”的一個(gè)要素，而企業(yè)管理人的功能就是協(xié)助老板“擺平”員工，以便發(fā)揮生產(chǎn)的效率。虛擬經(jīng)營為企業(yè)爭(zhēng)先提供了廣闊平臺(tái)，并將成為 21 世紀(jì)現(xiàn)代 第 6 頁，共 26頁 企業(yè)的一種潮流和方向。海爾集團(tuán)近年以平均 80%的增長(zhǎng)速度高速發(fā)展，其秘密武器之一就是虛擬資本，它先后采用了“吃休克魚”、“克隆海爾魚”的方法，兼并了虧損總額達(dá) 億元的14 家企業(yè)，而最終盤活的資產(chǎn)為 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了海爾的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。 (五 )激情奔流的虛擬資本 資本是能夠帶來價(jià)值增值的資源和生產(chǎn)要素的總稱。因此，較好的解決途徑是將企業(yè)