【正文】 資金管理。財(cái)務(wù) 結(jié)算中心要規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，就必須做好事前 信貸資格 審查和對(duì)資金使用進(jìn)行跟蹤管理、監(jiān)控 。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩方面 :一是子公司經(jīng)營(yíng)狀惡化，償債能力下降，它從結(jié)算中心籌集到的資金 (內(nèi)部借款 )將難以歸還，這 不 僅使財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金管理能力受到威脅，而且直接影響它的正常運(yùn)轉(zhuǎn) 。內(nèi) 部 借款堅(jiān)持有償使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在一定范圍 內(nèi) 浮動(dòng)。 （ 2） 融資管理。企業(yè)集團(tuán)的一切往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算 ， 必須通過(guò)財(cái)務(wù) 結(jié)算中心辦理。它的職能主要有 ： （ 1） 結(jié)算管理。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 集團(tuán)于 1995年成立了華強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在具體執(zhí)行中，子公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)購(gòu) 置等事項(xiàng)，金額超過(guò) 50萬(wàn)元或占凈資產(chǎn)比例 5%以上等都屬于重大決策的范圍。子公司負(fù)責(zé)具體落實(shí)、執(zhí)行，集團(tuán)的職能部門(mén)對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。 重大資金管理問(wèn)題實(shí)行集體民主決策 雖 然子公司沒(méi)有投資決策權(quán)，但是由于它們處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第一線，比集團(tuán)總部可以獲得更多、更可靠的信息，因此子公司也參與一些資金管理決策。目前，確定了以高科技為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，加強(qiáng)對(duì)高科技項(xiàng)目的技入，先后興建、收購(gòu)了通訊公司、計(jì)算機(jī)公司、華強(qiáng)遠(yuǎn)望智能公司等高科技項(xiàng)目 。 其次， 在新型的母子公司體制下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團(tuán)公司做出，這樣可以避免各個(gè)成員企業(yè)為追求短期利益，亂 投 資、重復(fù)上新項(xiàng)目，從而減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。特殊情況下，子公司需對(duì)外投資，必須報(bào)集團(tuán)總部審批。 深圳華強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)管理模式問(wèn)題的解決方式 改進(jìn) 資金管理的總體原則 華強(qiáng)集團(tuán)為 改進(jìn) 資金管理規(guī)定 了一系列的原則，集團(tuán)的資金管理活動(dòng)必須遵循這些原則。因此，集團(tuán)必須采取新的資金管理模式，以保證母公司對(duì)子公司的資金運(yùn)用進(jìn)行有效管理和監(jiān)控，使得子公司 的資金使用不偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)背上這個(gè)包袱后，從此 一 蹶 不振。 1992年前后 ， 集團(tuán)下屬的新力電器公司生產(chǎn)的華強(qiáng)音響曾享譽(yù)全國(guó)，獲得 中國(guó)第一音響 的稱號(hào)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益比較好，資金充足，但當(dāng)時(shí)在為生產(chǎn) 5000套音響的備料 過(guò)程中，企業(yè)自作主張，一擲千金，采購(gòu)了 20210套材料 。二是資金運(yùn)作不規(guī)范，成員企業(yè)容易發(fā)生利益沖突，集 團(tuán) 難以控制成員企業(yè) 的財(cái)務(wù)活動(dòng)，成員企業(yè)可能偏離集團(tuán)的整體目標(biāo)，從而影響宜企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)破產(chǎn)的威脅。這種做法使得子公司可以根據(jù)得到的最新市場(chǎng)信息靈活做出決策，提高了決策的效率。 深圳華強(qiáng)集團(tuán)出現(xiàn)問(wèn)題分析 及改進(jìn)方式 深圳華強(qiáng)集團(tuán)出現(xiàn)的問(wèn)題 在 過(guò)去 ， 長(zhǎng)期以來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)子公司很少控制，不進(jìn)行集中決策和統(tǒng)一規(guī)劃，只是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行一些指導(dǎo)和必要的協(xié)調(diào)，各個(gè)子公司在母公司制定的戰(zhàn)略框架下進(jìn)行自主決策。資金管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理的好壞，影響企業(yè)效益的高低。 資金是企業(yè)的血液，它分布于企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié) 。 華強(qiáng)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。 集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范。 1998年，集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá) 43億元，凈資產(chǎn) 20億元，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值 64億元、利稅總額 ，出口創(chuàng)匯 5億美元。由此形成集團(tuán)公司 — 子公司 — 專業(yè)生產(chǎn)廠三個(gè)層次的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)的組織主要是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司體制，集團(tuán)母公司 (總部 )以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，行使資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能，成為 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心，投資決策中心，資金調(diào)控中心三大中心 。啤酒產(chǎn)業(yè)以藍(lán)帶啤酒為主。經(jīng)營(yíng)范圍涉及了信息產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、啤酒產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)四大產(chǎn)業(yè)，其中信息產(chǎn)業(yè)以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)工程通訊產(chǎn)品為主 。企業(yè)自成立以來(lái)，國(guó)家共投資 642萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和積累，已發(fā)展成為一家龐大的企業(yè)集團(tuán)，并被列 為國(guó)務(wù)院 512戶重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)和全國(guó) 100戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 第 5 章．案例分析 深圳華強(qiáng)集團(tuán) 深圳華強(qiáng)集團(tuán)介紹 深圳華強(qiáng)集團(tuán)是一個(gè)綜合發(fā)展的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，母公司深圳華強(qiáng)集團(tuán)有限公司是廣東百屬國(guó)有企業(yè)。盡管不同的學(xué)者對(duì)于企業(yè)生命周期的階段劃分的數(shù)目大不相同，但其內(nèi)容的論述卻都表明企業(yè)的生存與發(fā)展總是有著大致相同的模式，本文將企業(yè)生命周期分為四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。每個(gè)企業(yè)都有從低級(jí)到高級(jí)，由幼稚到成熟的生命規(guī)律，它們都有自己的出生、成長(zhǎng)、成熟和衰退的不同階段，每個(gè)階段之間緊密相連，從而構(gòu)成了企業(yè)完整的生命變化過(guò)程。正如在創(chuàng)業(yè)期那樣。在嚴(yán)格的預(yù)算方針下，計(jì)劃需要體現(xiàn)新發(fā)掘出的創(chuàng)造力。盡可能的將更多的獎(jiǎng)酬延期支付，但不要因此迫使優(yōu)秀的執(zhí)行者離開(kāi)公司?？紤]實(shí)行工效掛鉤的獎(jiǎng)酬制度。在這瀕臨死亡的時(shí)期，流入的現(xiàn)金應(yīng)該大于流出的現(xiàn)金。此時(shí)的管理者需要付出責(zé)任給予企業(yè)集團(tuán)與創(chuàng)業(yè)期同樣的治療 :經(jīng)常性的現(xiàn)金流項(xiàng)目，每周對(duì)存貨和應(yīng)收賬款進(jìn)行回顧，突出與預(yù)算不一致的成本，以制止現(xiàn)金流 出和市場(chǎng)份額的迅速下降。團(tuán)隊(duì)方法幫助不了這時(shí)的企業(yè)，它只能加速企業(yè)的衰敗。此時(shí)的管理者專注于生存，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)收縮到可以支撐的水平并以此作為改進(jìn)的基礎(chǔ)。 衰退期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇 處于衰退期的企業(yè)，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)老化問(wèn)題，企業(yè)的規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出；部門(mén)之間責(zé)任的推諉，士氣低落；走過(guò)場(chǎng)的會(huì)議過(guò)多；溝通和決策速度減慢，決策極 端黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 保守，因而缺乏創(chuàng)新，高層的控制力減弱。對(duì)子公司的收益管理也應(yīng)遵循公平的原則。因?yàn)檫@時(shí)的公司內(nèi)部職工己經(jīng)由公司員工轉(zhuǎn)化為公司公民，對(duì)自身所在企業(yè)集團(tuán)的共同目標(biāo)具有強(qiáng)大的價(jià)值認(rèn)同和身為其中一分 子的自豪感。 最后， 收益管理。這一方面管理的程序是 :子公司日常決策，并進(jìn)行具體的運(yùn)作，營(yíng)業(yè)周期末向母公司作財(cái)務(wù)報(bào)告，母公司以監(jiān)督的方式進(jìn)行控制。 再次， 營(yíng)運(yùn)資金管理。子公司可以提出要投資項(xiàng)目的報(bào)告以及可行性分析，由母公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要最終決定是否投資該項(xiàng)目。而要實(shí)現(xiàn)這種飛躍，就要求涉及企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)母公司行使。這是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)雖然己經(jīng)具有了大型企業(yè)的雛形，但還沒(méi)有真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的“航母”企業(yè)，企業(yè)處在一個(gè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍的階段。 其次， 籌資、投資管理。 由母公司向下屬子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，具體的財(cái)務(wù)從業(yè)人員各子公司可以根據(jù)本單位的具體情況在母公司制定的資格條件的約束下自行雇用。在這種情況下，絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是行不通的，于是將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，建立分權(quán)為主、集權(quán)為輔的混合式財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。進(jìn)入合作階段，隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度的建立，企業(yè)實(shí)力的壯大，守成思想開(kāi)始出現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神減退，組織活力顯得不足，維系集團(tuán)成員的除了合理而公平的激勵(lì)、分配機(jī)制以外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚 [16]。正規(guī)的措施雖然有利于增強(qiáng)各事業(yè)部之間的相互配合，但卻影響了工作效率，阻撓了創(chuàng)新，從而可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。核心的集團(tuán)公司應(yīng)采取一定的協(xié)調(diào)、控制手段確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)斗力、凝聚力和整體性。這種分權(quán)模式可以提高子公司對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏 性與應(yīng)變性，縮短決策周期，增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)能力，充分調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性、創(chuàng)造力。 （ 5） 收益管理。這樣有利于子公司根據(jù)其具體經(jīng)營(yíng)情況，靈活運(yùn)作，減少市場(chǎng)交易成本和財(cái)務(wù)管理成本。 （ 4） 營(yíng)運(yùn)資金管理。按照“分散投資”的原理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 實(shí)業(yè)投資的多樣化 (表現(xiàn)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品多樣化、生產(chǎn)地區(qū)多樣化、銷(xiāo)售方式多樣化、服務(wù)項(xiàng)目多樣化和證券投資多樣化 )，以提高投資效益，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3） 投資管理。同時(shí)為減少籌資風(fēng)險(xiǎn)，避免盲目舉債，子公司自主籌資必須遵循以下基本原則 :資金的籌集量與需求量相吻合；資金的籌集與投放結(jié) 合適當(dāng)，提高資金效益；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與籌資結(jié)構(gòu)相匹配。 （ 2） 籌資管理。母公司只規(guī)定財(cái)務(wù)人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，所有下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員的聘用由各子公司自行決定。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，針對(duì)子公司分權(quán)的呼聲，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選。但伴隨著分權(quán)，往往又會(huì)產(chǎn)生對(duì)下屬分公司的失控問(wèn)題?？刂频男畔⒅饕獊?lái)自各事業(yè)部的報(bào)告。授權(quán)階段是組織的青年時(shí)期。隨著企業(yè)管理水平的提高、規(guī)章制度的制定，各子公司業(yè)務(wù)的壯大，中底層管理者要求有更多的自主權(quán)，這時(shí)為了調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可實(shí)施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化。 成長(zhǎng)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇 成長(zhǎng)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇的特點(diǎn) 引導(dǎo)階段是組織的少年時(shí)期。但是各子公司不能參與本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策，這會(huì)在一定程度上打擊子公司的積極性，影響決策的執(zhí)行。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是企業(yè) 集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。企業(yè)通過(guò)投資或資金營(yíng)運(yùn)活動(dòng)取得收入并相應(yīng)實(shí)現(xiàn)資金的增值，必須對(duì)各種收入依據(jù)現(xiàn)行法規(guī)及規(guī)章做出分配。具體 的運(yùn)作可以這樣進(jìn)行 :子公司在一個(gè)營(yíng)業(yè)周期末，根據(jù)本周期的實(shí)際情況，提出下一個(gè)周期的營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算報(bào)告，上達(dá)母公司，經(jīng)由母公司審查并結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行決策，作為下一周期營(yíng)運(yùn)資金管理的基礎(chǔ)。 （ 4） 營(yíng)運(yùn)資金管理。 （ 3） 投資管理。為了提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)需支付一定的利息。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)法定程序加強(qiáng)對(duì)子公司的資金籌集監(jiān)控。這樣可以嚴(yán)把財(cái)務(wù)人員素質(zhì)關(guān)，密切財(cái)務(wù)人員與母公司的利益關(guān)系，而且還可以強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)權(quán)，督促各成員企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策，使財(cái)務(wù)監(jiān)管職能真正落到實(shí)處，還可以優(yōu)化 人力資源配置。 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇的內(nèi)容 （ 1） 財(cái)務(wù)人員管理。從以上分析來(lái)看，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)生命周期的各階段財(cái)務(wù)工作的重心在不斷切換，這充分反映了創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同的成長(zhǎng)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的配合性要求。在成長(zhǎng)期已不再以籌資最大化為最重要的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化要求就增強(qiáng)了，尤其是風(fēng)險(xiǎn) 投資公司成為投資的主體，要介入創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)完善的壓力增大。隨著近年來(lái)的創(chuàng)業(yè)熱，我國(guó)更多創(chuàng)業(yè)企業(yè)處于這一階段，是融資嚴(yán)重饑渴期。 這一時(shí)期的主要財(cái) 務(wù)特點(diǎn) :商機(jī)驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)需求和創(chuàng)業(yè)企業(yè)可獲得財(cái)務(wù)資源的供給之間的缺口，使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)急于開(kāi)拓融資渠道，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在財(cái)務(wù)工作中都很重視融資，不斷地努力尋求和拓展融資的渠道。這時(shí)的企業(yè)集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)或兼并等方式剛剛組建，與成熟的企業(yè)集團(tuán)相比規(guī) 模小，各種關(guān)系有待整合；這時(shí)組織系統(tǒng)不完善，沒(méi)有明確的職責(zé)分工，決策基本上是由高層管理者一人或幾人獨(dú)立做出 ， 創(chuàng)業(yè)者之間能夠團(tuán)結(jié)一致，凝聚力強(qiáng)；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，是一種“火車(chē)頭”式的模式，所謂“火車(chē)頭”式就是指一種火車(chē)頭拉動(dòng)機(jī)車(chē)的模式，即完全憑借車(chē)頭的力量來(lái)完成整個(gè)列車(chē)的前進(jìn)，機(jī)車(chē)自身沒(méi)有前進(jìn)的動(dòng)力 [15]。 本章小結(jié) 本章介紹了三種財(cái)務(wù)管理模式的適用條件，并對(duì)三種財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行詳盡分析 ,總結(jié)優(yōu)缺點(diǎn)以便方便比較 。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 （ 2） 名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡，最終導(dǎo)致解散。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)甚至可以說(shuō)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在選 擇集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒(méi)有真正把握了這個(gè)“度”。如果母公司過(guò)于集權(quán)，對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)插手太多，會(huì)擾亂子公司的正常經(jīng)營(yíng)；母公司過(guò)于分權(quán)，可能又會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)管理失控，子公司不顧集團(tuán)整體利益 而各行其是阻礙整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。 （ 6） 減少母公司一旦決策失誤造成的影響，使決策更加合理化。 （ 4） 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金， 降低資金成本。 （ 2） 有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成預(yù)定的目標(biāo)。相對(duì)分權(quán)的模型不但體現(xiàn)了分權(quán)型的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。根據(jù)母公司集權(quán) 程度的不同，這種管理模型又可以分為相對(duì)集權(quán)和相對(duì)分權(quán)兩種類型 [14]。 此外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，將很難對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的激勵(lì)。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過(guò)程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如產(chǎn)值最大化、銷(xiāo)售額的最大化等等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。究其原因在于，它們大都是由原來(lái)已有的企業(yè)通過(guò)聯(lián)合，甚至是通過(guò)行政命令而強(qiáng)制捆綁在一起等形式組建的，企業(yè)集團(tuán)的組織形式是松散的，集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制力。 （ 4） 由于子 公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對(duì)影響經(jīng)營(yíng)成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對(duì)企業(yè)問(wèn)題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長(zhǎng)。該模式的缺陷：一是難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)；二是弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。 分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn) （ 1