【正文】 相結(jié)合 。Business Group）是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟(jì)要求而產(chǎn)生的一種企業(yè)組織形式。 在二戰(zhàn)之前就存在與企業(yè)集團(tuán)類似的經(jīng)濟(jì)組織，如卡特爾（ Cartel）、托拉斯（ Trust）、康采恩（ Concern）等，只是企業(yè)集團(tuán)這一名稱還沒有提出來，這一名稱是由戰(zhàn)后的日本提出并得以流行的。 我國對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識大致分為兩種 [8]。但這種認(rèn)識并沒有正視集團(tuán)企業(yè)間組合的真正動力與緣由。它以產(chǎn)權(quán)關(guān)系的建立來界定集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)系和企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵。根據(jù)國家工商行政管 理局《企業(yè)集團(tuán)登記管理?xiàng)l例》（ 1998 年 4 月）的界定：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。 本文認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該按后一種認(rèn)識來理解，另外，我們應(yīng)該將企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司這兩個概念嚴(yán)格區(qū)分開來。 企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn) 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 企業(yè)集團(tuán)的特征從國內(nèi)外的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展情況來看它們有 一些共同的特征： 集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化 一般來說，企業(yè)集團(tuán)都具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司在整個集團(tuán)中處于中心地位。主要有三種方式：第一種是垂直持股方式，即集團(tuán)公司直接持有，以集團(tuán)公司為龍頭分別持有若干成員企業(yè)的股份；第二種是環(huán)狀的相互持股方式，即不僅是集團(tuán)公司和成員企業(yè)相互持股，成員企業(yè)之間相互持股，而且每個股份化成員企業(yè)都有兩個以上的法人股東；第三種是環(huán)狀持股與垂直持股相混 合的形式，由于產(chǎn)權(quán)的互相滲透，因而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是通過兩次分離來實(shí)現(xiàn)的，第一次是在法律意義上的出資人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和公司法人產(chǎn)權(quán)的分離，第二次是經(jīng)濟(jì)意義上的法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。同時公司權(quán)能分離的進(jìn)步意義還表現(xiàn)在它又使每個成員企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來，使法人產(chǎn)權(quán)不依附于原始所有權(quán)而獨(dú)立存在。 集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)的連鎖性有利于集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享、團(tuán)結(jié)協(xié)作，同時又要明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性會帶來成員企業(yè)的追求自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的一面。個體的趨利性既由其“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營原則來決定，也有前文所述成員企業(yè)的產(chǎn)權(quán)獨(dú)立性導(dǎo)致的必然性。由于集團(tuán)是作為一個整體組織而存在的，有著共同的利益追求和共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上也要求各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中協(xié)同運(yùn)作，形成集團(tuán)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的聚集效益。 財(cái)務(wù)主體多元化 企業(yè)集團(tuán)是由若干個具有獨(dú)立法人 地位的企業(yè)組成的。 財(cái)務(wù)管理權(quán)限多層次化 企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性的原因，集團(tuán)公司不能象企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系一樣直接進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)采用與法律規(guī)定相一致的以股權(quán)為基礎(chǔ)獲得投票表決權(quán)，或以契約為基礎(chǔ)獲得協(xié)調(diào)權(quán)等間接方式實(shí)施，就集團(tuán)的整體而言，集團(tuán)的組織管理格局呈現(xiàn)開放性和民主性的特征，即成員企業(yè)依法享有自主經(jīng)營的權(quán)力，同時集團(tuán)公司在確立其主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，按照核心企業(yè)對子公司控股量的大小采取不同的手段，合理處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，并合理授予成員企業(yè)不同的決策權(quán)限，從而最大限度地減少內(nèi)部矛盾，調(diào)動集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利 實(shí)施。 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化 關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。對關(guān)聯(lián)交易 的利用已經(jīng)成為控股公司實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 含義 財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置、融資和管理，其內(nèi)容主要包括投資決策、融資決策和資產(chǎn)管理決策 。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指在企業(yè)集團(tuán)這個特定的主體下，為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)組建的整體目標(biāo)，而進(jìn)行的資產(chǎn)購置、融資和管理等活動。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體 財(cái)務(wù)管理主體是指具有獨(dú)立資本、進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)活動、實(shí)行獨(dú)立財(cái)務(wù)預(yù)算、決算的單位。企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體地位能否得到承認(rèn)，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著重大的影響。 企業(yè)集團(tuán)作為多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，不具備企業(yè)法人資格，但作為企業(yè)集團(tuán)主體的母子公司及其各成員企業(yè)都是獨(dú)立法人，且母子公司之間通過資本紐帶相聯(lián)結(jié)，母 公司與協(xié)作企業(yè)之間通過產(chǎn)品、技術(shù)和契約等紐帶相聯(lián)結(jié)。因此，母公司具有獨(dú)立資本，獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以承擔(dān)財(cái)務(wù)責(zé)任和享受經(jīng)營成果，可以對子公司及其它協(xié)作企業(yè)產(chǎn)生影響，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體。對企業(yè)集團(tuán)來說，其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)包括兩個層次，第一層次是企業(yè)集團(tuán)基本目標(biāo)，第二層次是企業(yè)集團(tuán)輔助目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)作為多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)多個利益集團(tuán)有關(guān)，是這些利益集團(tuán)共同作用和相互妥協(xié)的結(jié)果。從理論上來講，各個利益集團(tuán)的目標(biāo)都愿意折中為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展和企業(yè)總價(jià)值的不斷增長，各個利益集團(tuán)可以借此來實(shí)現(xiàn)他們的最終目的。企業(yè)價(jià)值最大化是指通過企 業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金的時間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 基礎(chǔ)上使企業(yè)總價(jià)值最大。這是因?yàn)?，一方面企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大，成員企業(yè)和從業(yè)人員眾多，涉足行業(yè)廣泛，使其成為一個相對獨(dú)立的小社會，從而兼具一部分社會化的功能；另一方面國家對企業(yè)集團(tuán)的管理和對單一企業(yè)的管理在方式、內(nèi)容和要求上的差異，也賦予了企業(yè)集團(tuán) 一部分社會化的職能。 如：在選擇投資項(xiàng)目時，既要計(jì)算可能帶來的投資收益，也要估計(jì)可能帶來的社會效益或損失，二者之和最大的項(xiàng)目為最終方案，當(dāng)然前提是所有備選方案的投資收益率都必須高于內(nèi)部基準(zhǔn)報(bào)酬率。其管理的對象和范圍不僅包括對母公司自身的管理，而且包括對各級子公司的管理，管理的職能已從單純的生產(chǎn)經(jīng)營，向集團(tuán)資本運(yùn)營轉(zhuǎn)變，因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也就不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 財(cái)務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為中心 企業(yè)集團(tuán)是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，所以，其財(cái)務(wù)管理必須游離出具體商品生產(chǎn)經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)管理模式，向投資控股公司財(cái)務(wù)管理過渡，實(shí)現(xiàn)由原來的被動式監(jiān)督運(yùn)行模式向理財(cái)和資本經(jīng)營及監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)管理方向轉(zhuǎn)變，由過去產(chǎn)品和服務(wù)市場的競爭主體向資本市場的競爭主體轉(zhuǎn)變， 成為企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營的最高決策中心。同時又存在上級財(cái)務(wù)管理部門對下級財(cái)務(wù)管理部門監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管理體制。因此，母公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有多層性。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化 母公司管理的主要內(nèi)容是制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、投融資決策、內(nèi)部審計(jì)、以及通過子公司的董事會搭建子公司的管理平臺和制定績效考核制度，確定各控股公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 概述 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則 合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的變化，遵循必要的原則，及時調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，才能使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮最大效能。局部要服從整體的需要，單一企業(yè)要服從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)要服從社會發(fā)展的需要。這包含兩層意思：一是企業(yè)集團(tuán)在對外投資或發(fā)生其它與外部相聯(lián)系的財(cái)務(wù)活動時要考慮收益率；二是企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部融通、拆借資金時要考慮這些活動能否為企業(yè)集團(tuán)帶來經(jīng)濟(jì)利益，應(yīng)適當(dāng)引入市場機(jī)制。 長期性原則 企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢，從而可以在市場競爭中立于不敗之地，長期存在，不斷發(fā)展，所以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理要服從 和服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 不計(jì)較一時的得失，短期財(cái)務(wù)安排要服從長期規(guī)劃。我們要借鑒國外的先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)和修正財(cái)務(wù)管理工作，使我國的財(cái)務(wù)管理工作不斷前進(jìn)，使我國集團(tuán)的競爭力不斷提高。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過建立有序的 運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。 該模式下子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司的管理以間接為主。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。 這主要由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模型才應(yīng)運(yùn)而生。分小節(jié)介紹了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)概念，模式種類以及一冶集團(tuán)管理模式的原則。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 第 3 章 企業(yè)集團(tuán)多種財(cái)務(wù)管理模式適用條件及優(yōu)缺點(diǎn) 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)式管理模式的適用條件 采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)利，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)利滲透和延伸到子公司。導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)的原則則在于 :有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，減少內(nèi)部各成員企業(yè)的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；有利于有效地集中資源進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。 母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)整體資本經(jīng)營 . 隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配 給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺 [11]。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價(jià)值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò) 實(shí)時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下 [12]。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。 提高公司信貸的信用等級擴(kuò)大信用 企業(yè)集團(tuán)進(jìn) 行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。它的優(yōu)點(diǎn)在于：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和布署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn) （ 1） 往往“一統(tǒng)就死”。 （ 2） 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理。 （ 3） 由于母公司指揮的失敗而導(dǎo)致子公司的破產(chǎn)和清算 ,會在很大程度上破壞“有限責(zé)任”這一原則 ,也會使母公司財(cái)務(wù)陷入困境 ,無法理清母子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系等。它賦予了子公司充分的理財(cái)自由權(quán)，發(fā)揮了子公司的積極性，使其適應(yīng)復(fù)雜多變的理財(cái)環(huán)境，母公司主要依合同協(xié)議等規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反 [13]。 （ 2） 母公司決策壓力減輕，減少直接干預(yù)子公司的負(fù)面效應(yīng)。 （ 3） 難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司 “ 內(nèi)部控制人 ” 問題。 分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的缺 點(diǎn) 目前，對于我國的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，一般處于組建的初期，但是其中一部分卻 選擇了分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理。在這種情況下，只能無 奈地選擇了“分權(quán)式” 財(cái)務(wù)管理，這就使得組建企業(yè)集團(tuán)所希望獲得的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不能得以有效實(shí)現(xiàn)，其主 要表現(xiàn)為： 首先， 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。 其次， 各成員企業(yè)資源調(diào)動受到一定限制。 再次， 過 度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降。 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式 的適用條件 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式是指企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門，企業(yè)集團(tuán)總部授予部門很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠像獨(dú)立企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營，擁有財(cái)務(wù)決策自主權(quán)。相對集權(quán)的模型主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，避免了由于權(quán)力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力，也有利于母公司對子公司實(shí)施有效的控制。 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的優(yōu)點(diǎn) （ 1） 便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本。 （ 3） 有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。 （ 5） 有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的缺 點(diǎn) 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式雖然在理論上比較完善，但是這種管理模式也存在缺點(diǎn)，主要是集權(quán)與分權(quán)的“度”不好把握。因此，要把握好財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的“度”。所以此財(cái)務(wù)管理模式存在著一些問題，主要表現(xiàn)為 : （ 1） 名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 （ 3