【正文】 B．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 C．發(fā)送信息 D．向員工進(jìn)行咨詢 67．針對(duì)迪斯尼公司的員工意見(jiàn)。 根據(jù)以上案例，回答 66～ 70 題。 那么，迪斯尼公司員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢 ? 在 80 年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司 的生產(chǎn)率每年平均以 10％以上的速度遞增。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 這里有關(guān)個(gè)人問(wèn)題是禁止提出的。 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò) 250人，時(shí)間大約 3 小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。令人欣慰的是，公司從這些意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。公司在四處安裝了許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)投到意見(jiàn)箱里。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開(kāi)?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。要將迪斯尼 12021 多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。無(wú)論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。 包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。 迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì) ?，F(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。 D． SWOT 分析 案例 (二 )： 迪斯尼 B．無(wú)法適應(yīng)另外一種工作，不能開(kāi)拓自己的思路 參加一些訓(xùn)練和培訓(xùn) 64． “ 我 ” 在擁有第一份工作的時(shí)候，從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)以后 (A)。 D．我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)，必須應(yīng)用創(chuàng)造性思維方法 62． “ 我 ” 在失 去第一份工作后和得到第二份工作一年的時(shí)間里， “ 我 ” 的狀態(tài)不佳，主要是因?yàn)?(B)， “ 我 ”才處于這種狀況之中。 B．一個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該是隨著時(shí)間的推移，目標(biāo)越來(lái)越大，而不應(yīng)該像案例中的主人公一樣目標(biāo)短淺。 61．根據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，主人公的經(jīng)歷說(shuō)明 (A)。是挫折給我上了真正的一課。我干得得心應(yīng)手。這里有我喜歡的團(tuán)隊(duì)和同事。我開(kāi)始認(rèn)真考慮自己的前途和出路：難道我真的找不到自己喜歡做的事情 ?難道真沒(méi)有適合我從事的工作 ?我應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，并非一定要做同過(guò)去完全一樣的工作，于是我開(kāi)始考慮應(yīng)聘其他類型的工作。我開(kāi)始在白天看電視，酗酒 ?? ，這樣的日子持續(xù)了 整整一年的時(shí)間。剛開(kāi)始失掉工作的時(shí)候，我曾經(jīng)試圖去應(yīng)聘，但是并沒(méi)有多少同以前工作相類似的職位，我屢屢碰壁?？墒呛鋈挥幸惶?，我變成了一個(gè)多余的人。這么說(shuō)吧，我根本沒(méi)有時(shí)間思考什么目標(biāo)不目標(biāo)的。 案例 (一 )： 在兩年前，如果你 問(wèn)我是否有一個(gè)明確的目標(biāo)，我的回答是 “ 沒(méi)有 ” 。 （ A） 將小黃樹立為銷售員的榜樣 （ B） 給予小黃物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) （ C） 提升小黃的職務(wù) （ D） 其他都行 解析：可以通過(guò)各種激勵(lì)手段，以肯定小黃的工作成績(jī)，達(dá)到對(duì)小黃的激勵(lì)作用。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX51 知識(shí)點(diǎn)。 9 從小黃辭職的事件可以看出，小黃所在公司的領(lǐng)導(dǎo)（ A）。 （ A） 工作擴(kuò)展 （ B） 工作輪換 （ C） 工作充實(shí) （ D） 其他都是 解析：提高激勵(lì)水平的方法包括工作擴(kuò)展、工作輪換和工作充實(shí)。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX48 知識(shí)點(diǎn)。 ” 按照需求層次理論，經(jīng)理的做法滿足了小黃的（ C）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX50知識(shí)點(diǎn)。 9 案例中，小黃辭職而去的直接原因在于（ B）。 昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小黃辭職而去。 上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。想到自己公司的這套做法，他特別惱火。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。 可是他 覺(jué)得自己的心情并不舒暢。今年，公司又把他的定額提高了 25%，盡管一開(kāi)始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。在他要走時(shí)，那位經(jīng)理對(duì)他說(shuō)： “ 咱公司要再有幾個(gè)像你這樣的推銷明星就好了。 十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。去年，小黃干得特別出色，盡管定額比前 年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)越來(lái)越熟練，與客戶們的關(guān)系越來(lái)越密切，他的銷售額也漸漸上升。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX26知識(shí)點(diǎn)。下面不屬于在職學(xué)習(xí)的是（ B）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX25知識(shí)點(diǎn)。下面選項(xiàng)中不屬于脫產(chǎn)培訓(xùn)的是（ C）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS17知識(shí)點(diǎn)。關(guān)于這種做法，下面說(shuō)法不正確的是（ C）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX51知識(shí)點(diǎn)。這樣做的目的在于（ D）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX50知識(shí)點(diǎn)。 9根據(jù)雙因素理論，薪酬屬于雙因素中的（ B）。 建行內(nèi)部人士透露 ,在薪酬體系上 ,建行強(qiáng)調(diào)薪酬分配要向一線、向客戶經(jīng)理、向有突出貢獻(xiàn)的經(jīng) 營(yíng)管理人員傾斜；倡導(dǎo)和幫助每個(gè)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃；將員工的利益與建行的發(fā)展結(jié)合起來(lái)；強(qiáng)調(diào)員工的培訓(xùn)工作 ,將培訓(xùn)納入到整個(gè)人力資源管理和薪酬體系中，在需要時(shí)還組織不同層級(jí)的員工進(jìn)行一段時(shí)間的脫產(chǎn)培訓(xùn)。建行還積極借鑒國(guó)外先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn) ,立足建行實(shí)際 ,逐步完善人力資源管理和薪酬考核體制。為獎(jiǎng)勵(lì)員工 ,建行董事會(huì)及股東大會(huì)將批準(zhǔn)一項(xiàng)員工持股政策 ,由職工自己花錢購(gòu)買股份 ,并且這些股份可以流通。按照建行的股票增值權(quán)計(jì)劃 ,自批授日期起第三周年當(dāng)日開(kāi)始 ,每位享有股票增值權(quán)的人每年最多可行使 25％的股份增值權(quán) ,并且每人還可收取與授予日建行 H股收市價(jià)與行使日期前一年建行 H股平均市價(jià)差額的款項(xiàng)。 其中 ,股票增值權(quán)計(jì)劃主要是針對(duì)建行的高層管理人員 ,包括董事、監(jiān)事、管理層以及董事會(huì)指定的其他員工。據(jù)了解 ,建行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃共分兩個(gè)部分 :股票增值權(quán)計(jì)劃和雇員股份政策。尤其是最近 ,他聽(tīng)說(shuō)公司正著手推行全員持股計(jì)劃 ,當(dāng)?shù)弥胀▎T工也可以購(gòu)買公司股份時(shí) ,小孫就開(kāi)始著手準(zhǔn)備。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS32知識(shí)點(diǎn)。 （ A）目的意圖（ B）方式方法 （ C）察言觀色（ D）信息內(nèi)容 解析： 溝通五要素包括目的意圖；溝通對(duì)象；信息內(nèi)容；方式方法；時(shí)間安排。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS38知識(shí)點(diǎn)。除了案例中的 BBS 外，下面也屬于這些溝通方式的是（ D）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX65知識(shí)點(diǎn)。這說(shuō)明他們?cè)谔幚磉@個(gè)問(wèn)題上采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ B）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS35 知識(shí)點(diǎn)。 8案例中 ，部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，通知各個(gè)人具體的去留安排，這種溝通方式屬于（ A）。說(shuō)明這家公司在裁員過(guò)程中非常重視與員工進(jìn)行溝通。 8從案例中，我們可以看出，這家公司在裁員的過(guò)程中非常重視（ A）。公司的這些舉措贏得了被裁掉的員工的認(rèn)可，他們都對(duì)公司的行為表示理解。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，為員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘時(shí)使用。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出的和以后可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。從開(kāi)始顯露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí) 3 個(gè)月，這期間消息的發(fā)布大部分由油品部董事兼行政管理官員以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)進(jìn)行，其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官 分別發(fā)布改革的好處和裁員的信息。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使離開(kāi)的人員能理解此次裁員工作的必要性，公司采取了積極的溝通方式 —— 在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS28知識(shí)點(diǎn)。 8 通過(guò)小付的這種溝通方式，我們可以初步判斷他是(A)。 （ A） 明確發(fā)展需求 （ B） 同意發(fā)展目標(biāo) （ C） 選擇發(fā)展方法 （ D） 檢查目標(biāo) 解析：個(gè)人下教材第 60 頁(yè)發(fā)展循環(huán)周期。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS39 知識(shí)點(diǎn)。 8 小付挨個(gè)的去說(shuō)服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語(yǔ)言溝通方式中的（ D）。 （ A） 副語(yǔ)言溝通 （ B） 身體語(yǔ)言溝通 （ C） 道具溝通 （ D） 書面溝通 解析：小付通過(guò)身體運(yùn)動(dòng)來(lái)溝通，屬于非語(yǔ)言溝通中的身體語(yǔ)言溝通。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS34知識(shí)點(diǎn)。 8 案例中，小付很順利地獲得了大家的支持，這充分反映了他（ A）。小付順利地獲得了各車間的支持。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說(shuō)法， “ 師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人在下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個(gè)場(chǎng) ” ，師傅只好同意。 案例（七）： 尼邦公司的人力資源部經(jīng)理小付準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭(zhēng)取車間的支持，他到各車間里去說(shuō)服車間主任。 （ A）電話會(huì)議（ B）電視會(huì)議 （ C）網(wǎng)絡(luò)會(huì)議（ D）其他都可以 解析：會(huì)議溝通的方式包括：面對(duì)面會(huì)議、電話會(huì)議、電視會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)會(huì)議。 對(duì)應(yīng)序號(hào) GX3 知識(shí)點(diǎn)。這體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)工作優(yōu)勢(shì)中的（ B）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX54知識(shí)點(diǎn)。這說(shuō)明溝通可以（ D）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX65知識(shí)點(diǎn)。這說(shuō)明他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（ B）。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS39 知識(shí)點(diǎn)。 7案例中，張總采取的溝通方式屬于（ C）。公司的面貌煥然一新，大家對(duì)此感到很驚訝 —— 他們?cè)鐜啄昃瓦@樣做該多好??！經(jīng)過(guò)這次轉(zhuǎn)型后，藍(lán)星公司開(kāi)始步入正軌，順利地?cái)[脫了破產(chǎn) 的困境。我應(yīng)該制定什么樣的計(jì)劃和方案，才能使大家齊心協(xié)力完成我們的目標(biāo)呢？”會(huì)上員工們提出了很多建議，張總認(rèn)真地做了記錄。他交給大家一份議程和計(jì)劃，并說(shuō)道：“這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平??”在展示了所有的大目標(biāo)后，他總結(jié)道：“我本來(lái)打算問(wèn)中層主管該怎樣做，可是他們告訴我諸位才是公司的靈魂人物，所以我把各位召集在一起開(kāi)會(huì)。經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的認(rèn)真思考，中層主管們報(bào)上了一份耐人尋味的名單，上面列的都是典型的員工，包括一些工程師、財(cái)務(wù)人員、秘書，還有一些中層主管自己。此時(shí)，張總臨危受命，被任命為這家公司的總裁，他決定采 取措施改變公司目前的狀況。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX33 知識(shí)點(diǎn)。 70、培訓(xùn)對(duì)提高員工的技能有很大幫助，在培訓(xùn)前的準(zhǔn)備階段，首先需要（ A）。 （ A）總結(jié)從經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識(shí)，并對(duì)這些知識(shí)進(jìn)行研究，從中得出結(jié)論 （ B）從實(shí)際出發(fā)考慮應(yīng)該怎么做，然后對(duì)實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)和反思 （ C）從書本或課程中得到相關(guān)知識(shí)，然后決定怎樣應(yīng)用理論進(jìn)行實(shí)踐 （ D）其他都不是 解析：從理論化階段開(kāi)始學(xué)習(xí)是指，首先從書本或課程中得到相關(guān)知識(shí)，然后決定怎樣 應(yīng)用理論進(jìn)行實(shí)踐，并對(duì)實(shí)踐過(guò)程做出反思。對(duì)應(yīng)序號(hào)GS11 知識(shí)點(diǎn)。 6除了進(jìn)行培訓(xùn)外，人們還可以通過(guò)從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)獲得進(jìn)步和提高，它的周期 通常包括四個(gè)階段，這四個(gè)階段不包括（ B）。 （ A）缺少培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對(duì)新技術(shù)新知識(shí)不了解 （ B）新來(lái)的員工水平過(guò)高 （ C）小王個(gè)人的情商太低 （ D）小王個(gè)人的智商太低 解析：造成小陸問(wèn)題的原因在于技能、知識(shí)上的欠缺。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX24 知識(shí)點(diǎn)。下面情況中需要進(jìn)行發(fā)展和培訓(xùn)的是（ D）。這讓他很不解，這是為什么呢？ 根據(jù)以上案例，回答 66~70 題。面對(duì)新技術(shù)的出現(xiàn)，他認(rèn)為他現(xiàn)在根本就用不著，等以后用得著的時(shí)候再說(shuō)。 資料二 某公司小陸兩年前曾參加過(guò)一次培訓(xùn)，他覺(jué)得那次培訓(xùn)沒(méi)有給他帶來(lái)任何幫助，從那之后，他不再參加任 何培訓(xùn)，認(rèn)為各種培訓(xùn)都是騙人的。結(jié)果，在陪審團(tuán)討論的兩天中，他幾乎用遍了那次培訓(xùn)中學(xué)到的各種技巧。 張濤的職責(zé)之一是主持陪審團(tuán)的討論。雖然他很喜歡 培訓(xùn)的課程，但卻覺(jué)得那對(duì)他的工作并沒(méi)有用處。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX1知識(shí)點(diǎn)。 （ A）有明確領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)（ B）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) （ C）質(zhì)量團(tuán)隊(duì)（ D）任務(wù)團(tuán)隊(duì) 解析：個(gè)人下教材第 4頁(yè)團(tuán)隊(duì)的類型。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX13知識(shí)點(diǎn)。 6江總要想解決目前公司面臨的問(wèn)題，他需要（ D）。 （ A）對(duì)其他員工的不尊重（ B）成員分享感覺(jué)和觀點(diǎn) （ C）成員工作散漫，參與不夠（ D）成員之間沖突很多 解析：題干中提到是不健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，只有 B項(xiàng)是屬于健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，可直接選出答案。對(duì)應(yīng)序號(hào) GX5知識(shí)點(diǎn)。 6在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的這個(gè)階段，江總最需要重視的是（ C）。 （ A）形成階段（ B）成熟階段 （ C）波動(dòng)階段（ D）規(guī)范化階段 解析：環(huán)宇公司的團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)意見(jiàn)不一、產(chǎn)生矛盾、陷入沖突的狀況，這是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的波動(dòng)階段的特點(diǎn)。 根據(jù)以上案例，回答 61~65 題。其次，江總感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)而已，很少有解決問(wèn)題的建議和方法，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要江總不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。這些“元老”們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員的安排。 然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大以后，江總在管理中不時(shí)感到不如以前得心應(yīng)手了。對(duì)應(yīng)序號(hào) GS18知識(shí)點(diǎn)。 60、小劉對(duì)自己一天都干了什么工作并不清楚，為此他可以通過(guò)（ A）來(lái)了解自己的工作情況，找出無(wú)效工作。 （ A）學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)鼐芙^ （ B）有求必應(yīng)，不管會(huì)不會(huì)影響自