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企業(yè)人力資源管理師二級歷年真題及答案分章節(jié)(參考版)

2025-01-25 01:11本頁面
  

【正文】 表 12 2021 年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表 2021年 2021 年預(yù)測 接替方式 序號 人員 現(xiàn)有 人數(shù) 年末 人數(shù) 定員 標準 流出 人員 退休 人員 增補 計劃 后備 人才① 提升 受阻 外部 招聘 內(nèi)部 升任 1 高層管理 4 7 7 0 O O 2 中層管理 14 16 17 - l - 2 + 4 4 0 4 3 直接管理 37 29 35 - 1 0 + 7 23 16 7 4 。 (2)該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點 ? (3)應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施,鼓勵提升受阻的后備人才,繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢 ? 答: (1)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù),填寫圖表如下: ①填寫 2021 年圖 l1 中的各層級人數(shù),如圖 l10 所示。 2021 年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表 l1。 ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上,通過 公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道,采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才,逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管,從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 ④設(shè)計合理的績效考核體系。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上,明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工,界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 (2)針對該公司存在的主要問題,可采取的對策包括: ①對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整,根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性,將公司原有職能部門劃分為若干職能中心,如財務(wù)中心、人力資源中心、企業(yè)管理中心和技術(shù)中心等,每個中心由一名副總經(jīng)理負責(zé)分管,適度歸并職能部門,壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力。 ④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境,其根本原因在于:公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視,沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求,對公司人力資源做出全面的規(guī)劃,沒 有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整。 ②公司各個部門的職責(zé)不清,導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任,制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。 [2021 年 5 月二級真題 ] 請您根據(jù)本案例,回答以下問題: (1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題 ? (2)請根據(jù)該公司存在的主要問題,提出具體的解決方案。此外, W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準, 完全依靠家庭成員的自覺性進行工作,后來雖然組建了人力資源部,但也僅僅實行了直 接主管考評法,對各級員工進行主觀性考評,導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。人員增加,諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速, W 公司的規(guī)模迅速擴大,職能部門由過去原有的 4 個邵門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì) 量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個部門。 6. W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè), 1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工,并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 部門,其中財務(wù)部負責(zé)人劉女士是賈總的親戚,僅持有初級會計上崗證書。 ⑦采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù),企 業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。鼓勵部分員工自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè),同時,可撥出部分資金,開辦第三產(chǎn)業(yè)。針對經(jīng)營管理人才和高級技工短缺的現(xiàn)狀,該企業(yè)可以舉辦管理知識講座和技能培訓(xùn)講座。適當(dāng)裁減不符合企業(yè)要求的一線生產(chǎn)人員和銷售人員,并做好安置措施。 ②合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。 [2021 年 11 月二級 真題 ] (1)解決人員富余的主要途徑有哪些 ? (2)簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴重,另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴重不足。 5.某國有信息技術(shù)企業(yè)在 IT 產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的 2021 年前后提出了在 35 年時間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一,快速做大做強的戰(zhàn)略構(gòu)想,因此大規(guī)模地招聘人才,員工總數(shù)由 1999 年的 2500 人急速擴大為 2021 年的 4500 人。 (3)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。 {來源: 考 {試大 } 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有以下幾個方面的優(yōu)勢:①權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究,制定 長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強有力的決策中心;②各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定,能自主處理各種日常工作,有助于增強事業(yè)部管理者的責(zé)任感,發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)的適應(yīng)能力;③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動,實現(xiàn)高度專業(yè)化,整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè);④各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán),實行獨立核算、自負盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。在本案例中,直線制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴重妨礙了該公司的發(fā)展,已不能滿足該公司發(fā)展的需要。 在本案例中,直線制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問題很明顯,主要表現(xiàn)在: ①組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性,如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要,產(chǎn)品銷售量明顯下滑; ②組織內(nèi)部缺乏橫向交流,如各部門之間,尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之問的矛盾與沖突時有發(fā)生; ③缺乏專業(yè)化分工,不利于管理水平的提高,如管理人員人浮于事、工作效率低下; ④經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人 (如總經(jīng)理和副總經(jīng)理 ),要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才,但這是很難做到的,尤 其是在企業(yè)規(guī)模擴大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度,不利于管理人員集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 (3)為了順利推進組織變革,公司應(yīng)采取哪些具體措施 ? 答: (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線制,又稱軍隊式結(jié)構(gòu),是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。 來源:考試大 在管理咨詢專家的建議下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制,對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革,以提高管理效率,增強企業(yè)競爭力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴重制約企業(yè)的發(fā)展,許多新的問題開始顯露??偨?jīng)理直接負責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作,并直接管理家電、電信及機械控 制產(chǎn)品等三個部門的生產(chǎn)部門。 發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強,可以采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu),將發(fā)動機廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個組織單位,其組織結(jié)構(gòu)如圖 l— 6所示。 該集團下屬有很多分廠,各個分廠實行廠長負責(zé)制,獨立核算,分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心,因此,該集團可以分成四個事業(yè)部:總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠,其組織結(jié)構(gòu)如圖 15 所示。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán),實行獨立核算、自負盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 答: (1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式 來源:考試 大的美女編輯們 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 [2021 年 5 月二級真題 ] (1)該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖,并說 明理由。各生產(chǎn)廠實行廠長負責(zé)制,彼此相互獨立,它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外,還有相應(yīng)的職能機構(gòu),如計劃科,廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。 3.某汽車集團是一個有 20 年歷史的大型國有企業(yè),主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。人力資源部正在討論 2021— 2021年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題,負責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平,她對規(guī)劃起草小組成員小章交代,在進行企業(yè)人辦資 源外部供給預(yù)測之前,先組織一次全面深入的調(diào)查,盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料,為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準備。同時,還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓(xùn),以及薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結(jié)合起來,有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。 ②盡可能地先進行試點,再逐步推廣,避免“限期完成”的運動方式。 (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革,給我們的重要啟示有:對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度,防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。 ④國際協(xié)調(diào)由網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成,研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責(zé)實施,領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 不再是 H 國或者 B 國的總部機構(gòu),而是歸屬于中心的專家。 ③責(zé)權(quán)更加明確。但是成員有臨時觀念,有時責(zé)任心不夠強;員工受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時不易分清責(zé)任。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。在這個組織群體中,每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員,又是相對獨立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非.正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò) —— 國際業(yè)務(wù)小組 —— 負責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級,代之以一個由 7 人組成的董事會,由董事長及職能和大類產(chǎn)品 (即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品 )的經(jīng)理組成。然而,矩陣制的缺點是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責(zé)任心不夠強;員工 受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時不易分清責(zé)任,一份“我們需要明確的目標和角色,董事會使自己過多地卷入了運營,從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。在 20 世紀 90 年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務(wù)。 (3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力 四、綜合題 1. LHB 公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團,該 公
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