【正文】 （ 2 分） ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 （ 2 分） ④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。（ 10 分） 具體的對(duì)策： ①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理 負(fù) 責(zé) 分 管 ， 適 度 歸 并 職 能 部 門 ， 壓 縮 決 策 層 的 管 理 幅 度 ， 緩 解 總 經(jīng) 理 的 壓 力 。 請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10分） 該公司主要存在的問題： ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱 ，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； （ 2 分） ②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （ 2 分） ③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （ 2 分） ④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整； （ 2 分） ⑤缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。此外， W 公司在 創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家族成員的自覺性進(jìn)行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨也越來越多。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的 4 個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門。 （ 2 分） W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個(gè)部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。（ 12 分） 主要優(yōu)點(diǎn)： ① 簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)； （ 1 分） ② 員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性； （ 1 分） ③ 使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向； （ 1 分） ④ 突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化； （ 1 分） ⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性； （ 1 分） ⑥ 新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長和發(fā)展。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果； （ 2 分） PBC— 4 結(jié)果不滿意：?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （ 2 分） PBC— 2 達(dá)到所有要求：?jiǎn)T工完成或部分超過了承諾的要求。 請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問題： （ 1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表 1 的第二欄中。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（ team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：承諾必勝（ Win）。評(píng)等 2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到 1 等的人稱為 [水上飛 ]（ Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的 目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第 3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（ PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。 （ 2 分） MBS 是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上， MBS 公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)（ 4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。 （ 2 分） （ 2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（ 10 分） 面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：（每項(xiàng) 2分，最高 10 分） ①面試目的不明確； （ 2 分） ②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體； （ 2 分） ③面試缺乏系統(tǒng)性； （ 2 分） ④面試問題設(shè)計(jì)不 合理； （ 2 分） ⑤面試考官的偏見。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作 的張副經(jīng)理。 該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。 （ 2 分） 二、綜合題（本題共 3題，第一小題 34 分，第 2小題 20 分，第 3小題 20 分，共 74 分） YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993 年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、 系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。 A、調(diào)解的原則不同 B、主持調(diào)解的主體 不同 C、調(diào)解的效力不同 D、調(diào)解案件的范圍不同 E、在勞動(dòng)爭(zhēng)議處理中的地位不同 12 按照勞動(dòng)爭(zhēng)議自身的規(guī)定性對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議案例進(jìn)行分析，其要點(diǎn)包括（ ABCDE ）。 A、企業(yè)規(guī)模 B、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 C、就業(yè)狀況 D、企業(yè)經(jīng)濟(jì)類型 E、不同層次的勞動(dòng)者 12 勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度的種類包括（ ABC ）。 A、違反協(xié)議的責(zé)任 B、派遣期限 C、派遣崗位和人員數(shù)量 D、勞動(dòng)報(bào)酬 E、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的數(shù)額以及支付方式 12 以下屬于工資集體協(xié)商內(nèi)容的有（ ABCDE ）。 A、計(jì)件工資 B、提成工資 C、效益工資 D、崗位工資 E、技能工資 11 企業(yè)年金方案的主要內(nèi)容包括（ ABCDE ）。 A、技術(shù)工資 B、能力工資 C、提成工資 D、薪點(diǎn)工資 E、效益工資 11 影響企業(yè)工資水平的外部因素包括（ ACE ）。 A、家庭人口 B、獎(jiǎng)金福利 C、長期激勵(lì) D、加班時(shí)間 E、健康狀況 11 對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行離散分析經(jīng)常采用的方法有（ AC ）