【導讀】39、人力資源預(yù)測的作用不包括。組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。

　　

【正文】 完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾： 承諾執(zhí)行（ execute） .這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（ team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般 MBS 公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（ Employee Opinion Survey），高階主管面談（ Executive Interview），門戶開放政策（ Open Door Policy）的 反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等 50%的權(quán)重。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題： （ 1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級評等標準，并填入表 1 的第二欄中。（ 8分） 表 1 MBS 公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評等效標準表 考評等級 評等標準 PBC— 1 PBC— 2 PBC— 3 PBC— 4 PBC 的四級評等標準： 表 1 MBS 公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評評等標準表 考評等級 評等標準 PBC— 1 超出所有的要求 ：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。 （ 2 分） PBC— 2 達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。 （ 2 分） PBC— 3 沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果； （ 2 分） PBC— 4 結(jié)果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。 （ 2 分） （ 2）對該公司所推行 PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（ 12 分） 主要優(yōu)點： ① 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； （ 1 分） ② 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性； （ 1 分） ③ 使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當達成的目標要求以及努力的方向； （ 1 分） ④ 突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化； （ 1 分） ⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； （ 1 分） ⑥ 新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 （ 1 分） 主要不足： ① PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根 據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較； （ 2 分） ② 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得 2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的 2 等，也造成分配上不公平； （ 2 分） ③ 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找 6位同事，進 行所謂的“ 360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。 （ 2 分） W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W 公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的 4 個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢 ?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W 公司在 創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨也越來越多。 目前， W 公司手中仍然有約 120 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10分） 該公司主要存在的問題： ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱 ，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； （ 2 分） ②公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （ 2 分） ③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （ 2 分） ④導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整； （ 2 分） ⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 （ 2 分） （ 2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（ 10 分） 具體的對策： ①對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理 負 責 分 管 ， 適 度 歸 并 職 能 部 門 ， 壓 縮 決 策 層 的 管 理 幅 度 ， 緩 解 總 經(jīng) 理 的 壓 力 。 （ 2 分） ②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工 作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 （ 2 分） ③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （ 2 分） ④設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 （ 2 分） ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 （ 2 分）