【正文】 MBA 教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并 非唯一出路。國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有 100%的人認為 “指導能力 ”是管理者的一個重要特征，有 47%的人認為 “親和力 ”是管理者不可缺少的。 ”他強調(diào)了 “人 ”在管理工作中的重要性。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。 我們認為，有兩方面 是齊先生成為高層管理人員的主要障礙： 一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示 ，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異。我們建議他：在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。我們給他提出的發(fā)展建議是：適合 從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權(quán)的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。但在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？ 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學 MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。社會保險的關系主題是勞動者和用人者的時候，也才屬于勞動保障的內(nèi)容，兩者是區(qū)別但是有交叉。勞動保障制度的目的就是以保障勞動者的合法權(quán)益為目的的，這是去區(qū)別于其他對勞動關系調(diào)整的法律制度 .。 合理。 仲裁結(jié)果： 1．該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額 11000元，差額一年期利息1000元； 2．該設計院主管單位 某總公司負連帶責任； 3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求； 4．仲裁費 490元，申訴人承擔 190元，被訴人承擔 300元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直 系親屬包括其父母親（僑居 美國，梁父于 1995年 10月去世， 梁母僑居美國沒有直接參與申訴）、子女（最小的次女已滿 18周歲）。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬 （ 梁某的兄弟姐妹很多 ， 有 10多個）與交通肇事者交涉，肇事者賠 償梁某親屬 10． 6萬元。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 （ 2） 如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 答：（ 2）如果我是廠長，我會改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平 合理的地、行之有效的規(guī)章制度。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積 極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。 （ 1） 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 。她們對早退受重罰不服，是有道理的。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有 12 個淋浴噴頭，其中還有 3 個不太好使。小郭悻悻然扭頭道： “有什么服不服？還不是你廠長說了算！ ”她一邊離去一邊喃喃地說： “你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？ ” 賈廠長默然。 ”于是處分的告示貼了出來。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7 名女工提前 2 分鐘至 3 分鐘不等去洗澡。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！ ”這有時等于幾個月的工資啊。這項政策的 確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。我廠才扣 1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。他們想遷來工廠附近，無 處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金 1元。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲 “行業(yè)排頭兵 ”與 “優(yōu)秀企業(yè) ”稱號，已是頗有名望的管理干部了。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導 水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。保證工作的順利進行。（ 2）對操作工要批評教育 ,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。增強領導者自身的影響力。 F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃 ”、 “車間主任威脅說要把他解雇 ”。發(fā)生事情之后還要及時上報。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？ A、對職務書進行修改，增加這一項。 問題 ： (1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決 ?有何建議 ? 針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。 有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。車間主任 威脅說要 把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。 五、 例分析題 工作職責分歧 一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。 最后要說明的是，評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。按評估的時間分有培訓結(jié)束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結(jié)束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓結(jié)束后才開始進行評估。 另外在進行評估前，還應綜合考慮下面幾個問題： 1．從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？ 2．評估的目的是什么？ 3．重點對培訓的哪些方面進行評估？ 4．誰將主持和參與評估？ 5．如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見？ 6．以什么方式呈報評估結(jié)果？ 在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。 5．出現(xiàn)問題和投訴的培訓。 4．外請培訓公司進行的培訓。 3．新的培訓方式。 2．新教員的課程。我們認為主要應針對下列情況進行評估： 1．新開發(fā)的課程。 參與評估的學員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。