【正文】 。 當(dāng)有位董事問這個(gè)剛起步公司的管理層情況會(huì)如何時(shí)，管理層預(yù)測兩大老公司不會(huì)繼續(xù)降價(jià)，因?yàn)槟鞘遣焕碇堑?。兩個(gè)老公司很快將價(jià)格調(diào)整為同新公司一樣。在這個(gè)行業(yè)里，該公司相對(duì)最大的兩個(gè)老公司有生產(chǎn)上的價(jià)格優(yōu)勢。波特說的，如果你的競爭對(duì)手能把價(jià)格降得和你一樣低，降價(jià)通常是愚蠢的。你的優(yōu)勢也就沒了。 很少有公司對(duì)這種低價(jià)方法感到滿意，理由很簡單，你的每個(gè)競爭對(duì)手都有鉛筆。 但是當(dāng)價(jià)格成為一條信息或者一個(gè)公司的營銷活動(dòng)的焦點(diǎn)時(shí)，你在別人眼中成為與眾不同的機(jī)會(huì)正在減少，你正 在讓價(jià)格成為顧客選你的產(chǎn)品而不選你競爭對(duì)手產(chǎn)品的主要考慮因素。 從詞義角度看，與眾不同應(yīng)當(dāng)有所值。 訣竅就是不要把那重要信息埋沒在所謂的“創(chuàng)新”中。在每個(gè)案例中，提出的方法代表了一個(gè)產(chǎn)品的重要信息。 如果人們認(rèn)為你要傳達(dá)一條重要的信息，通常他們會(huì)睜大眼睛，伸長耳朵去聽取你要說的話。 Starch 的研究人員證實(shí)包含新聞的標(biāo)題在讀者群中的得分比沒有新聞的標(biāo)題得分高。 太多的廣告設(shè)法取悅?cè)嘶蛩Ｂ斆鳌? 心智接受和儲(chǔ)存信息的容量是有限度的。 信息，不是廣告 舍吉爾覺醒了，可是很多廣告人沒有搞明白他們的工作是為一個(gè)產(chǎn)品以及為什么要購買該產(chǎn)品提供 重要信息。（那你為何為可口可樂公司帶來這么多藝術(shù)作品？） 好，我們很高興看到舍吉爾在生命后期有了轉(zhuǎn)變。他還說營銷是“用相關(guān)詞語把你的產(chǎn)品定位，使之區(qū)別于你的競爭對(duì)手的教條和科學(xué)”。那些廣告根本不能促進(jìn)銷售，除非你相信北極熊喝可 樂是一個(gè)區(qū)隔方法。 當(dāng)可口可樂最根本的區(qū)隔主張“正宗”被一些毫無意義的口號(hào)代替時(shí)，他在場。他的論調(diào)同我們驚人地相似，他表示公司營銷應(yīng)當(dāng)更專注于銷售產(chǎn)品而非順口溜或簽約名人。 我們對(duì)此不提供案例?？陀^評(píng)價(jià)及理性思考的特性或多或少促成了所有選擇和所有區(qū)隔論點(diǎn)，它同情緒的引發(fā)，忠誠或產(chǎn)品的激勵(lì)特征無關(guān)。（對(duì)米 喬 格林而言足夠了） 另一位心理學(xué)家，卡羅爾 這意味著一條廣告提出情感，但沒有提出購買的理由，那就是浪費(fèi)錢。拉扎勒斯而言足夠了） 他們的另外一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是情緒總是很大程度地依賴判斷。他們的觀點(diǎn)：情緒和智力密切相關(guān)。在《激情和判斷》（牛津大學(xué)出版社， 1994）一書中，他們解開了許多關(guān)于情緒的謎團(tuán)。理查德（ Richard）和本內(nèi)斯 講述原因的資料既多又復(fù)雜。所以，讓我們分析這個(gè)問題，但是是在一個(gè)科學(xué)的基礎(chǔ)上（不是在感情基礎(chǔ)上）。不幸的是，它視覺效果很好，卻沒有推銷出任何可口可樂。 如果你質(zhì)疑那個(gè)方法，許多人會(huì)搬出非常有名的可口可樂商業(yè)廣告，在廣告中，匹茲堡鋼鐵工人米 喬 格林在游戲后同一個(gè) 7 歲的小孩共享一瓶可樂。一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目有動(dòng)人的場景，如人們 親吻，大人親吻嬰孩或是人更人性化之類。但是，如果伯恩巴克還在進(jìn)行他的事業(yè)，他會(huì)運(yùn)用溫暖人心的，人性化和最直接（這一點(diǎn)最重要）的戰(zhàn)略撰寫廣告。） 對(duì)，這個(gè)時(shí)代的廣告沒有像從前那樣有效。 “不是猶太人也可以享用來味（ Levy）的猶太黑麥面包”是一個(gè)把黑麥面包重新定位為每個(gè)人都可享用的好面包的直白方式。 為大眾公司創(chuàng)作的“想想還是小的好”是個(gè)絕妙的辦法，它把甲殼蟲車型與底特律出產(chǎn)的鍍 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 24 頁 共 120 頁 著厚厚的鉻的大型巡洋艦似的汽車區(qū)隔開來。 以創(chuàng)造性為區(qū)隔 今天如果你看比爾瑞夫斯的努力其實(shí)差別不大，差別在于兩人的風(fēng)格不同。 比爾 他們將他的作品奉為創(chuàng)新革命的先驅(qū)。伯恩巴克 ( Bill Bernbach)的靈魂 如果你對(duì)這種想法提出異議，許多人會(huì)喚醒比爾 拉扎勒斯說：“我的管理咨詢師朋友有時(shí)看起來對(duì)不理性和不合邏輯的東西感到惱怒，你注意到了嗎？” 與此形成 對(duì)比的是，她聲稱：“我們努力那么做，是因?yàn)橄M(fèi)者受凌駕于邏輯之上的無形的情感價(jià)值影響，因而他們常常是不理智，不符合邏輯的。拉扎勒斯 (Shelly Lazarus)在 1999 年的第 81 屆年會(huì)上對(duì)同行講話。 那就是為什么他們竭盡全力讓廣告變得激情、煽動(dòng)、有趣或酷，讓廣告同消費(fèi)者建立一個(gè)“紐帶”。這都 是關(guān)乎邏輯和銷售的論述。在那個(gè)年代，“可愛”因素變得重要。這種觀點(diǎn)把廣告業(yè)推到懸崖邊緣。 當(dāng)主管們被問及是否對(duì)公司的廣告工作滿意時(shí)，只有 ％的人表示非常滿意?，F(xiàn)在，他開始想，是不是所有預(yù)算都被浪費(fèi)了。那是對(duì)的。克力安（ Rance Crain）正在進(jìn)行反對(duì)打著創(chuàng)新幌子的模糊的無效廣告的圣戰(zhàn)。 預(yù)期顧客中有誰不想創(chuàng)造財(cái)富呢？ 行業(yè)的一個(gè)爭論 這種模糊情況遭透了，《廣告時(shí)代》報(bào)道說：一些公司的首席執(zhí)行官收到股民的來信，這些信斥責(zé)他們的那些商業(yè)行為看上去徹底背離了努力說服受眾購買產(chǎn)品的切實(shí)任務(wù)，白白浪費(fèi)了股東的資產(chǎn)。 根的規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是提出他們有著悠久傳統(tǒng)背景的獨(dú)特能力。 (General Electric) 和美國電報(bào)電話公司 (ATamp。 讓 。但是 《財(cái)富》讀者銷售什么呢？想說他們是個(gè)發(fā)表員工真知灼見的公司？還是他們的員工很努力？令人費(fèi)解。我為 。我對(duì)完美心懷舒暢。我反對(duì)憤世嫉俗。我對(duì) ?可以 ?毫無興趣。 想想作為金融顧問、保險(xiǎn)商和提供貸款商的 。 創(chuàng)新的陷阱 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁 共 120 頁 吹捧被模糊代替。有人想知道要是面對(duì)今天甚至不設(shè)法去銷售的廣告，瑞夫斯會(huì)有何反應(yīng)。像“濃濃的真正飴糖口味”，“味道最好”和“它不可思議地光滑”之類的概念激起了他的憤怒。 第五章 創(chuàng)新不是區(qū)隔概念 羅塞 所有這些惹怒了根本的商務(wù)旅行者，他們突然喜歡上了中西快捷航空公司（ Midwest Express Airline）和它的直 線航班。航空業(yè)讓飛機(jī)塞滿人，經(jīng)由通常不太方便的航空港運(yùn)載盡可能多的乘客?，F(xiàn)在說說竅門吧：他們著重把機(jī)票賣給商務(wù)人士，而不是那些愛侃價(jià)的預(yù)定機(jī)票的散漫旅行者。 它是一家成功的區(qū)域性航空公司，它真正把服務(wù)和顧客導(dǎo)向作為它的區(qū)隔。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 21 頁 共 120 頁 但那會(huì)發(fā)生 這一章開頭，我們說過質(zhì)量和顧客導(dǎo)向很少是區(qū)隔自己的方法。那意味著找到一個(gè)行業(yè)中獨(dú)一無二（并有意義）的區(qū)隔點(diǎn)。 波特觀察 到，公司互相角逐的同時(shí)，彼此之間更相似了。 運(yùn)營效率就是意味著在相同事情上比對(duì)手表現(xiàn)更好。波特在他最近的論文集《競爭論》（ On Strategy）中最終擺正了質(zhì)量和顧客熱忱的位置。波特“領(lǐng)悟”了 他可能是哈佛工商管理學(xué)院有史以來最知名的教授，多年來他對(duì)區(qū)隔談了很多。 噢，你已被否定了。它抨擊了過度擴(kuò)張。在 1999 年 4 月 19 日那天，《商業(yè)周刊》上有篇文章標(biāo)題為 “優(yōu)質(zhì)服務(wù)還不夠 ”。 那些就是你忙著獻(xiàn)殷勤的可愛的顧客嗎？他們可以，也會(huì)否定你。 超過 40％的表示滿意的顧客在更換供應(yīng)商時(shí)頭也不回 .(這么多選擇，時(shí)間這么緊 ) 它不僅有關(guān)了解你的顧客，它還有關(guān)你的顧客了解你。因此，一個(gè)營銷活動(dòng)包含了在抓住顧客的同時(shí)設(shè)法把顧客從對(duì)手手中搶過來。 但是沒有處女地市場。這種觀點(diǎn)以為營銷只有兩個(gè)參與者，那就是公司和顧客。 20 世紀(jì) 90 年代的營銷神話是“服務(wù)顧客”就是游戲的名稱。 神話 哪怕在 Malcolm Baldrige 國家質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)上得分很高或?qū)嶋H獲得了 Baldrige 獎(jiǎng)，這本身也不是成功的保證?！? 如果顧客已經(jīng)期望很多，那么難忘的服務(wù)也不會(huì)讓你到達(dá)頂端，它只是給了你基本資格。一些深度訪問揭示了原因： Nordstorm 是本土百貨連鎖店，它以對(duì)顧客服務(wù)的執(zhí)著程度聞名，它也改變了銀行顧客的想法。（他們尊重這概念） 一個(gè)加利福尼亞的健康維護(hù)組織出版了一種報(bào)告卡，對(duì)成百上千的醫(yī)生組織根據(jù)診所產(chǎn)出和病患滿意度進(jìn)行打分。 現(xiàn)在本地的百吉餅店有?？陀?jì)劃。經(jīng)常飛行者概念的實(shí)質(zhì)是讓好顧客得到價(jià)格利益，這簡直太容易模仿了。惹惱那些不能兌現(xiàn)里程的好顧客 以下是德州 Aamp。降低了付費(fèi)機(jī)票的需求 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁 共 120 頁 航空公司應(yīng)該賣票，而不是贈(zèng)票。飛到曼谷做商務(wù)旅行？泰國航空公司（ Thai Airways）則有高貴蘭花（ Royal Orchid）計(jì)劃。 今天，每個(gè)公司贈(zèng)送里程?；仡櫘?dāng)時(shí)，該公司其實(shí)相信里程獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)： 1， 鼓勵(lì)品牌忠誠 2， 從競爭對(duì)手挖走想要更合算交易的顧客 3， 將美國航空公司區(qū)隔于聯(lián)合航空（ United）和其它航空公司 特級(jí)優(yōu)待（ AAdvantage）計(jì)劃現(xiàn)在在全球有 2900 萬成員，其中單在巴西就有 50 萬。乘客的抱怨正在增加，預(yù)定過多、休息室不足、行李處理錯(cuò)誤，信息不全或誤導(dǎo)以及經(jīng)常飛行者的里程積累容易但幾乎不能兌現(xiàn)。比如， 1999年，國內(nèi)的航空公司的乘客記錄數(shù)據(jù)像股票市場一樣升得很高。 世紀(jì)之交，《營銷管理》（ Marketing Management）總結(jié)道，“今天每個(gè)公司準(zhǔn)備好讓它的顧客滿意，并把‘我們?cè)敢鉃橹鲆磺小瘨煸谧焐?。要學(xué)會(huì)如何獲取顧客所有的時(shí)間。（甚至不用問） 顧客的反饋意味著每次抱怨就是一份禮物。 論壇、書籍和顧問們告訴我們 1001 條方法去吸引、熱愛、結(jié)交或僅僅是抓住那個(gè)叫顧客的人。 在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（ Harvard Business Review）上發(fā)表的劃時(shí)代的研究報(bào)告指 出公司通過僅降低 5％的顧客流失就能至少增加 25％的利潤。無論你為了跟上時(shí)代付出多少，顧客的期望還在。 那就試試降低質(zhì)量在今天的市場上競爭。 英國貿(mào)易和工業(yè)部做的類似研究表明，接受調(diào)查的 86％的公司中，設(shè)計(jì)和施行先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)沒能帶來任何質(zhì)量、適用性和保質(zhì)期上的改善。 蓋洛浦 (Gallup)為美國社會(huì)（ American Society）做的關(guān)于質(zhì)量控制調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的主管中只有 28％表 示通過致力于質(zhì)量獲得顯著的成果。經(jīng)濟(jì)改善的同時(shí)，顧客沒有放慢需求，其實(shí)顧客已增大了需求。他們加大賭注去滿足顧客的需求。汽車做得更好了；小電器使用壽命更長了；計(jì)算機(jī)則 附有簡單英語撰寫的使用說明。今天，則有一半。比如 7 個(gè)老工具 (the Seven Old Tools)， 7個(gè)新工具 (the Seven New Tools)， TQM, SPC, QFD, CPL 和其它你能湊在一起的三字組合。一大群的權(quán)威和學(xué)者推出了書籍，討論關(guān)于如何定義、預(yù)測和確保叫做質(zhì)量的很難琢磨的新事物。 質(zhì)量之戰(zhàn) 沒錯(cuò)， 20 世紀(jì) 90 年代經(jīng)歷了一場質(zhì)量戰(zhàn)。 換句話說，質(zhì)量在今天是習(xí)慣，不是區(qū)隔。你的競爭對(duì)手也看過同樣的 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁 共 120 頁 書，接受過同樣的課程培訓(xùn)。 我們正在提高。 再小的顧客，我們也會(huì)洗耳恭聽。顧客該如何選一個(gè)地方托管自己的財(cái)產(chǎn)呢？ 在這場較量中，打開收音機(jī)，就聽到 Bob Cox 的聲音，他是有 200 億美元資產(chǎn)的 Summit 銀行總裁。 第四章 以質(zhì)量和顧客為導(dǎo)向極少是區(qū)隔概念 如果你住在新澤西或在那兒工作，你可以選擇成百上千的銀行。 但首先給一些警告。縱觀歷史，堅(jiān)決采用和保持商品路線的公司，就算他們已經(jīng)極度降低了成本，也開始消亡了。任何事物都能區(qū)隔，就像觀察的那樣。任何事物，甚至是象水泥、黃銅、小麥、錢、航空貨運(yùn)和海事保險(xiǎn)之類的所謂商品都能區(qū)隔。李維特（ Ted Levitt），他在 1991 年名叫《營銷思考》中說了很多份 量十