【正文】 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁(yè) 共 120 頁(yè) 你能看到，發(fā)明然后抓牢一個(gè)真正意義上不同的產(chǎn)品是艱難的工作，但是可以實(shí)現(xiàn)。 泰德 李維特（ Ted Levitt） 的警告 回頭看看營(yíng)銷之父之一的哈佛大學(xué)的泰德 李維特（ Ted Levitt），他在 1991 年名叫《營(yíng)銷思考》中說(shuō)了很多份 量十足的話： 區(qū)隔是最重要的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)之一，公司必須持續(xù)投入精力。它不是任意的。任何事物，甚至是象水泥、黃銅、小麥、錢(qián)、航空貨運(yùn)和海事保險(xiǎn)之類的所謂商品都能區(qū)隔。 沒(méi)有叫商品的東西，只有像商品一樣行動(dòng)和思考的人。任何事物都能區(qū)隔，就像觀察的那樣。想想肥皂、啤酒、投資銀行、信用卡、鋼結(jié)構(gòu)倉(cāng)庫(kù)、臨時(shí)幫助服務(wù)和教育，任何公司沒(méi)有理由陷入商品的圈套，永遠(yuǎn)局限于全憑價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?？v觀歷史，堅(jiān)決采用和保持商品路線的公司，就算他們已經(jīng)極度降低了成本，也開(kāi)始消亡了。 在接下來(lái)的章節(jié)中，我們會(huì)探索區(qū)隔的眾多方法，同時(shí)我們會(huì)擴(kuò) 大范圍，除了談產(chǎn)品還談服務(wù)。 但首先給一些警告。 有些點(diǎn)子看起來(lái)有吸引力，但很少能讓你實(shí)施區(qū)隔。 第四章 以質(zhì)量和顧客為導(dǎo)向極少是區(qū)隔概念 如果你住在新澤西或在那兒工作，你可以選擇成百上千的銀行。大銀行，比如大通銀行（ Chase） , 中等銀行，比如商業(yè)銀行（ Commerce） , 社區(qū)銀行，比如哥倫比亞存儲(chǔ)銀行（ Columbia Savings）。顧客該如何選一個(gè)地方托管自己的財(cái)產(chǎn)呢？ 在這場(chǎng)較量中，打開(kāi)收音機(jī)，就聽(tīng)到 Bob Cox 的聲音，他是有 200 億美元資產(chǎn)的 Summit 銀行總裁。他的論 調(diào)如下： 我們總是在探索如何更好地為您服務(wù)。 再小的顧客，我們也會(huì)洗耳恭聽(tīng)。 再高職位的員工，也要洗耳恭聽(tīng)。 我們正在提高。 對(duì)不起， Bob, 這些主意在當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的世界可不是救命稻草。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也看過(guò)同樣的 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁(yè) 共 120 頁(yè) 書(shū)，接受過(guò)同樣的課程培訓(xùn)。 對(duì)身處這種環(huán)境的 Summit 銀行的顧客而言，合理的質(zhì)量和服務(wù)是意料之中的，而不是破壞關(guān)系的因素。 換句話說(shuō)，質(zhì)量在今天是習(xí)慣，不是區(qū)隔。了解和愛(ài)惜你的顧客是習(xí)慣，不是區(qū)隔。 質(zhì)量之戰(zhàn) 沒(méi)錯(cuò)， 20 世紀(jì) 90 年代經(jīng)歷了一場(chǎng)質(zhì)量戰(zhàn)。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要工具和技術(shù)去量 化質(zhì)量。一大群的權(quán)威和學(xué)者推出了書(shū)籍，討論關(guān)于如何定義、預(yù)測(cè)和確保叫做質(zhì)量的很難琢磨的新事物。 于是，出現(xiàn)了大量縮寫(xiě)和強(qiáng)意詞，讓人抓不著頭腦。比如 7 個(gè)老工具 (the Seven Old Tools)， 7個(gè)新工具 (the Seven New Tools)， TQM, SPC, QFD, CPL 和其它你能湊在一起的三字組合。 單 1993 年，就有 422 本書(shū)的標(biāo)題中印有質(zhì)量一詞。今天，則有一半。（我們肯定已經(jīng)贏了這場(chǎng)戰(zhàn)斗） 反復(fù)調(diào)查表明，今天的顧客身邊到處是質(zhì)量上的改進(jìn)。汽車做得更好了；小電器使用壽命更長(zhǎng)了；計(jì)算機(jī)則 附有簡(jiǎn)單英語(yǔ)撰寫(xiě)的使用說(shuō)明。 羅珀斯塔奇環(huán)球調(diào)研公司（ Roper Starch Worldwide）的總編這樣解釋道：今天所有的品牌都得努力前進(jìn)。他們加大賭注去滿足顧客的需求。顧客還是上帝，而且看來(lái)這個(gè)等號(hào)不會(huì)馬上改變。經(jīng)濟(jì)改善的同時(shí)，顧客沒(méi)有放慢需求，其實(shí)顧客已增大了需求。 誰(shuí)靠質(zhì)量獲勝了？ 我們之中誰(shuí)不喜歡更好或保證無(wú)缺陷的產(chǎn)品呢？ 但是質(zhì)量帶來(lái)回報(bào)了嗎？哦，這還沒(méi)有定論。 蓋洛浦 (Gallup)為美國(guó)社會(huì)（ American Society）做的關(guān)于質(zhì)量控制調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的主管中只有 28％表 示通過(guò)致力于質(zhì)量獲得顯著的成果。（“顯著”的定義是盈利增加或市場(chǎng)份額擴(kuò)大）。 英國(guó)貿(mào)易和工業(yè)部做的類似研究表明，接受調(diào)查的 86％的公司中，設(shè)計(jì)和施行先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)沒(méi)能帶來(lái)任何質(zhì)量、適用性和保質(zhì)期上的改善。更糟的是， 43％的公司沒(méi)能提高他們總體的競(jìng)爭(zhēng)地位。 那就試試降低質(zhì)量在今天的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。祝你好運(yùn)吧。無(wú)論你為了跟上時(shí)代付出多少，顧客的期望還在。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁(yè) 共 120 頁(yè) 顧客滿意之戰(zhàn) 如果質(zhì)量是場(chǎng)戰(zhàn)斗，攻擊顧客會(huì)是場(chǎng)生死決戰(zhàn)。 在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（ Harvard Business Review）上發(fā)表的劃時(shí)代的研究報(bào)告指 出公司通過(guò)僅降低 5％的顧客流失就能至少增加 25％的利潤(rùn)。哇哈，你能聽(tīng)到警鐘在整個(gè)國(guó)家的會(huì)議室里回蕩。 論壇、書(shū)籍和顧問(wèn)們告訴我們 1001 條方法去吸引、熱愛(ài)、結(jié)交或僅僅是抓住那個(gè)叫顧客的人。 有人告訴我們顧客是合作者，顧客是總裁，顧客是上帝，顧客是蝴蝶。（甚至不用問(wèn)） 顧客的反饋意味著每次抱怨就是一份禮物。良好的售后服務(wù)能終生留住一個(gè)顧客。要學(xué)會(huì)如何獲取顧客所有的時(shí)間。 這足以把你推入一個(gè)不求利潤(rùn)的世界。 世紀(jì)之交，《營(yíng)銷管理》（ Marketing Management）總結(jié)道，“今天每個(gè)公司準(zhǔn)備好讓它的顧客滿意，并把‘我們?cè)敢鉃橹鲆磺小瘨煸谧焐??！? 當(dāng)然那些是特例。比如， 1999年，國(guó)內(nèi)的航空公司的乘客記錄數(shù)據(jù)像股票市場(chǎng)一樣升得很高。但是，對(duì)乘客而言，這不是繁榮時(shí)期。乘客的抱怨正在增加，預(yù)定過(guò)多、休息室不足、行李處理錯(cuò)誤，信息不全或誤導(dǎo)以及經(jīng)常飛行者的里程積累容易但幾乎不能兌現(xiàn)。 熱愛(ài)這些里程 1983 年，美國(guó)航空公司（ American Airline）引入了特級(jí)優(yōu)待（ AAdvantage）計(jì)劃?；仡櫘?dāng)時(shí)，該公司其實(shí)相信里程獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)： 1， 鼓勵(lì)品牌忠誠(chéng) 2， 從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走想要更合算交易的顧客 3， 將美國(guó)航空公司區(qū)隔于聯(lián)合航空（ United）和其它航空公司 特級(jí)優(yōu)待（ AAdvantage）計(jì)劃現(xiàn)在在全球有 2900 萬(wàn)成員，其中單在巴西就有 50 萬(wàn)。管理層沒(méi)有料到的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也推出了類似政策，而且一旦計(jì)劃開(kāi)始就很難停止，這讓他們感到吃驚。 今天，每個(gè)公司贈(zèng)送里程。如果你在夏威夷島周圍飛了很多，你的飛行里程會(huì)讓你得到一個(gè)Aloha 航空公司的 Aloha 證件。飛到曼谷做商務(wù)旅行？泰國(guó)航空公司（ Thai Airways）則有高貴蘭花（ Royal Orchid）計(jì)劃。 且慢。航空公司應(yīng)該賣(mài)票，而不是贈(zèng)票。經(jīng) 常飛行者計(jì)劃，按理是顧客服務(wù)的好事，但它帶來(lái)多余的效應(yīng)： 降低了付費(fèi)機(jī)票的需求 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁(yè) 共 120 頁(yè) 限制了像夏威夷之類的大眾度假圣地的空艙位 惹惱那些不能兌現(xiàn)里程的好顧客 以下是德州 Aamp。M 大學(xué)營(yíng)銷學(xué)教授兼零售研究導(dǎo)師 Leonard Berry 的勉強(qiáng)結(jié)論：他們沒(méi)有為經(jīng)常飛行者實(shí)施區(qū)隔，并使該區(qū)隔達(dá)到證明花費(fèi)和缺陷合理的程度。經(jīng)常飛行者概念的實(shí)質(zhì)是讓好顧客得到價(jià)格利益，這簡(jiǎn)直太容易模仿了。 水漲船高 一個(gè)更聰明、要求更多的顧客對(duì)每個(gè)營(yíng)銷人提高了要求。 現(xiàn)在本地的百吉餅店有常客計(jì)劃。（半 打芝麻百吉餅？到這來(lái)，讓我給你打卡） 從明不見(jiàn)經(jīng)傳的英特網(wǎng)地址定購(gòu)不知名的 CD 會(huì)保證還款。（他們尊重這概念） 一個(gè)加利福尼亞的健康維護(hù)組織出版了一種報(bào)告卡，對(duì)成百上千的醫(yī)生組織根據(jù)診所產(chǎn)出和病患滿意度進(jìn)行打分。（得分最高的前 10％被標(biāo)為“最好的從業(yè)者”） 現(xiàn)在是成為顧客的好時(shí)機(jī)嗎？還是何時(shí)？ 就問(wèn)問(wèn)西雅圖的一家大銀行，它發(fā)現(xiàn)顧客變得較不能容忍它未能馬上回復(fù)投訴和解決爭(zhēng)議。一些深度訪問(wèn)揭示了原因： Nordstorm 是本土百貨連鎖店，它以對(duì)顧客服務(wù)的執(zhí)著程度聞名，它也改變了銀行顧客的想法。設(shè)想你是銀行 ，該如何對(duì)你的顧客說(shuō)？“哦，那是 Nordstorm 在那樣做，記住，我們只是一家銀行?！? 如果顧客已經(jīng)期望很多，那么難忘的服務(wù)也不會(huì)讓你到達(dá)頂端，它只是給了你基本資格。 順便提一下，你所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也正設(shè)法取悅你的顧客。 神話 哪怕在 Malcolm Baldrige 國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)上得分很高或?qū)嶋H獲得了 Baldrige 獎(jiǎng)，這本身也不是成功的保證。 Baldrige 獲獎(jiǎng)?wù)呖吹剿麄兊墓善逼鸱欢?，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)緩慢，并在新投資項(xiàng)目上虧錢(qián)。 20 世紀(jì) 90 年代的營(yíng)銷神話是“服務(wù)顧客”就是游戲的名稱。 許多營(yíng)銷 人活在夢(mèng)境之中，他們相信處女地市場(chǎng)的神話。這種觀點(diǎn)以為營(yíng)銷只有兩個(gè)參與者，那就是公司和顧客。在這幻想中，一個(gè)公司開(kāi)發(fā)了一種迎合顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，然后就能靠營(yíng)銷收獲。 但是沒(méi)有處女地市場(chǎng)。營(yíng)銷的事實(shí)是，市場(chǎng)是由各種競(jìng)爭(zhēng)者牢牢控制或控制稍弱的顧客組成的。因此，一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)包含了在抓住顧客的同時(shí)設(shè)法把顧客從對(duì)手手中搶過(guò)來(lái)。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁(yè) 共 120 頁(yè) 這就是區(qū)隔能辦到的事情。它不僅有關(guān)了解你的顧客，它還有關(guān)你的顧客了解你。 滿意對(duì)承諾 還有一點(diǎn)：顧客滿意不等同于顧客承諾 國(guó)際質(zhì)量機(jī)構(gòu)（ Quality Institute International Inc.）的研究表明： 超過(guò) 40％的表示滿意的顧客在更換供應(yīng)商時(shí)頭也不回 .(這么多選擇，時(shí)間這么緊 ) 從某個(gè)生產(chǎn)商購(gòu)買(mǎi)汽車的 89％的人說(shuō)他們非常滿意， 67％的人說(shuō)有意從該生產(chǎn)商處再購(gòu)買(mǎi)一輛。 但是，不到 20％的人真會(huì)那么做。 那些就是你忙著獻(xiàn)殷勤的可愛(ài)的顧客嗎？他們可以，也會(huì)否定你。 想想服務(wù)之王 Nordstrom 發(fā)生了什么。在 1999 年 4 月 19 日那天，《商業(yè)周刊》上有篇文章標(biāo)題為 “優(yōu)質(zhì)服務(wù)還不夠 ”。該文章談到了 Nordstrom 微弱的銷售增長(zhǎng)、令人失望的 利潤(rùn)和不穩(wěn)定的股票表現(xiàn)。它抨擊了過(guò)度擴(kuò)張。 但是， William 這樣說(shuō)： “我們沒(méi)能力跟上顧客多變的需求 ”。 噢，你已被否定了。 邁克爾波特“領(lǐng)悟”了 他可能是哈佛工商管理學(xué)院有史以來(lái)最知名的教授，多年來(lái)他對(duì)區(qū)隔談了很多。 邁克爾波特在他最近的論文集《競(jìng)爭(zhēng)論》（ On Strategy）中最終擺正了質(zhì)量和顧客熱忱的位置。他把運(yùn)營(yíng)效率和戰(zhàn)略定位兩者聯(lián)系起來(lái)。 運(yùn)營(yíng)效率就是意味著在相同事情上比對(duì)手表現(xiàn)更好。這會(huì)成為短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)期來(lái)看，它是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 波特觀察 到，公司互相角逐的同時(shí)，彼此之間更相似了。 他說(shuō)，然而，公司需要給自己定位，使之區(qū)別于對(duì)手。那意味著找到一個(gè)行業(yè)中獨(dú)一無(wú)二（并有意義）的區(qū)隔點(diǎn)。 “運(yùn)營(yíng)效率意味著你在同場(chǎng)比賽中跑得更快，”波特說(shuō)“但是戰(zhàn)略就是換種方式跑，因?yàn)樗拍茏屇惬@勝” 波特教授看到了光明。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 21 頁(yè) 共 120 頁(yè) 但那會(huì)發(fā)生 這一章開(kāi)頭，我們說(shuō)過(guò)質(zhì)量和顧客導(dǎo)向很少是區(qū)隔自己的方法。 中西快捷航空公司（ Midwest Express Airline）就是罕見(jiàn)的例子。 它是一家成功的區(qū)域性航空公司，它真正把服務(wù)和顧客導(dǎo)向作為它的區(qū)隔。 他們?cè)陂T(mén)口提 供免費(fèi)咖啡和報(bào)紙、牛排和蝦肉套餐、巧克力脆餅、和藹可親的航空服務(wù)員、寬敞座位，還有最重要的是，以上都包含在基本票價(jià)中?，F(xiàn)在說(shuō)說(shuō)竅門(mén)吧：他們著重把機(jī)票賣(mài)給商務(wù)人士，而不是那些愛(ài)侃價(jià)的預(yù)定機(jī)票的散漫旅行者。 那如何會(huì)生效？ 大部分航空公司渴望利潤(rùn)，為僅有十來(lái)個(gè)人左右的特等倉(cāng)服務(wù)擔(dān)心。航空業(yè)讓飛機(jī)塞滿人，經(jīng)由通常不太方便的航空港運(yùn)載盡可能多的乘客。 盡管如此，基本票價(jià)還是急劇上升了。 所有這些惹怒了根本的商務(wù)旅行