【正文】 。 全面預(yù)算管理體系，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后、相互勾稽的關(guān)系劃分，主要包括： 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算 三部分。 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略舉措 —企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè) 1. 回顧歷史，挖掘羚銳公司創(chuàng)業(yè)者的成功因子； 2. 根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理并確定支撐公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理念系統(tǒng)； 3. 在理念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立四層體系架構(gòu)的羚銳公司企業(yè)文化體系（精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層）； 4. 設(shè)立企業(yè)文化職能機(jī)構(gòu)，并明確其職責(zé)； 5. 以企業(yè)文化職能部門(mén)為主體，建立企業(yè)內(nèi)、外部的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)； 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略實(shí)施工具 —平衡記分卡 ? 平衡記分卡（ BSC）是目前在國(guó)際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實(shí)施工具； ? 平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)緯度，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、控制和評(píng)價(jià)； ? 平衡記分卡從體系上平衡了公司的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，長(zhǎng)期和短期目標(biāo)； 客戶(hù)如何看待 我們？ 財(cái)務(wù)方面 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 客戶(hù)方面 內(nèi)部流程 愿景與戰(zhàn)略 我們能否繼續(xù)提高 和創(chuàng)造價(jià)值？ 我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì) 是什么？ BSC基本框架圖 如何讓股東看待 我們？ 公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實(shí)施工具，來(lái)幫助實(shí)施。 ? 已有的資源不再重復(fù)建設(shè)，如渠 道，生產(chǎn)基地等。 ? 制定合資合作的招商計(jì)劃。 樸智管理咨詢(xún)公司 資源整合建議 —集中資源 合資控股 投資新建 收購(gòu)兼并 整合資源難易度 市場(chǎng)進(jìn)入難易度 難 易 難 投資新建 要求對(duì)所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力 收購(gòu)兼并 要求有較強(qiáng)的 管理能力 合資控股 對(duì)合作方的選擇和評(píng)估要謹(jǐn)慎 根據(jù)羚銳目前實(shí)際情況，建議羚銳采用合資控股或收購(gòu)兼并的方式進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 中藥產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)基地 達(dá)到控制原 材料資源目的 原材料加工 參股 聯(lián)盟 控股 原材料 /銷(xiāo)售 中成藥 /植物提取物 /植物藥 加工 中成藥的研發(fā)策略： 繼續(xù)強(qiáng)化與科研院所合作，做研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化。 難點(diǎn)二： 在產(chǎn)品內(nèi)質(zhì)區(qū)別不大的情況下， 羚銳如何有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，吸引最有價(jià)值的客戶(hù)。 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象、服務(wù)特色、研發(fā)能力是羚銳價(jià)值戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 樸智管理咨詢(xún)公司 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 —價(jià)值戰(zhàn)略 （ 1） 客戶(hù)群 1 客戶(hù)群 2 客戶(hù)群 3 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 客戶(hù)群 價(jià)值定位 產(chǎn)品和服務(wù) 骨質(zhì)增生患者 收入較高對(duì)價(jià)格不敏感的人群 骨質(zhì)增生一貼靈，通過(guò) OTC市場(chǎng)銷(xiāo)售，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品手冊(cè)、為醫(yī)生和患者提供培訓(xùn)等方式。 ? 羚銳的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新，需要在技術(shù)、 生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等各方面平衡發(fā)展，羚銳 由小到大，由弱到強(qiáng)的過(guò)程需要組織 不斷學(xué)習(xí)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力 ，這是公司 未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源之三。 用三層業(yè)務(wù)鏈思想指導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略 骨性關(guān)節(jié)炎類(lèi)硬膏劑 心腦血管類(lèi)產(chǎn)品 心腦血管類(lèi)產(chǎn)品 05年 06年 04年 未來(lái)一年內(nèi)對(duì)公司有主要財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品 未來(lái)二到三年內(nèi)可能是對(duì)公司有主要財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品 樸智建議未 來(lái)二至三年 主導(dǎo)產(chǎn)品 樸智管理咨詢(xún)公司 核心競(jìng)爭(zhēng)力 組織整體的運(yùn)營(yíng)能力 組織創(chuàng)新能力 管理團(tuán)隊(duì)的能力 說(shuō)明： ? 管理層從管理幾十人到現(xiàn)在管理近千 人乃至將來(lái)幾千人，管理的層級(jí)變多， 幅度變寬，就會(huì)對(duì)管理層的能力提出 越來(lái)越高的要求， 不斷提高管理層的 能力既是公司發(fā)展需要 ，而且這也是 形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源之一。 種子業(yè)務(wù) 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 —業(yè)務(wù)鏈 （ 2） 時(shí)間 投入 ? 每一個(gè)周期推出一至二個(gè)主導(dǎo)產(chǎn) 品獲取利潤(rùn)。 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 —愿景、目標(biāo) ? 三年目標(biāo) ? 五年規(guī)劃 ? 愿 景 三年目標(biāo) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入： 10億元 EBIT： 愿景 成為醫(yī)藥領(lǐng)域內(nèi)最富有責(zé)任感和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)！ 五年目標(biāo) 進(jìn)入中成藥類(lèi)上市公司前三名 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 —業(yè)務(wù)鏈 （ 1） 時(shí)間 利潤(rùn) 核心業(yè)務(wù) 成長(zhǎng)業(yè)務(wù) 未來(lái)三至五年，羚 銳致力于中成藥事 業(yè)發(fā)展，中成藥、 保健品的收入是公 司主要利潤(rùn)來(lái)源。 羚銳多元化的選擇： 如果要做前向一體化 （ GSP） 后向一體化業(yè)務(wù) （ GAP） 業(yè)務(wù)， 建議以參股形式，達(dá)到控制資 源的目的即可。 一般講多元化經(jīng)營(yíng)的前提：一是企業(yè)主業(yè)在 市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平等都已經(jīng) 到了非常高的水平；二是新進(jìn)入的領(lǐng)域必有 優(yōu)勢(shì)所在。 羚銳后向一體化選擇的原則： ? 產(chǎn)品做為原材料，能為羚銳帶來(lái)低 成本優(yōu)勢(shì)或有穩(wěn)定貨源的作用； ? 控制資源，以資源未來(lái)增值為目的； ? 控制的資源是十分稀缺的，能夠成 為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 相關(guān)多元化 羚銳相關(guān)多元的選擇要基于發(fā)揮生產(chǎn)工廠(chǎng)或銷(xiāo)售渠道的協(xié)同作用，最大利用資源。 OTC市場(chǎng)的行政許可資源價(jià)值日漸降低。 注：深色箭頭指向目前已涉及的業(yè)務(wù) 相關(guān)多樣化的選擇 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略發(fā)展方向 —戰(zhàn)略選擇 （ 6） 退出 鞏固 滲透 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 多元化 當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品 當(dāng)前市場(chǎng) 新市場(chǎng) 前向一體化的選擇 后向一體化的選擇 醫(yī)藥分銷(xiāo)、配送： 作用： 一 . 產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道 二 .獲得商業(yè)利潤(rùn) 三 .控制醫(yī)藥流通資源 分析： 作為渠道銷(xiāo)售羚銳產(chǎn)品的目的很難實(shí)現(xiàn)。 樸智管理咨詢(xún)公司 戰(zhàn)略發(fā)展方向 —戰(zhàn)略選擇 （ 5） 原材料種植 產(chǎn)品 /工藝的研究 /開(kāi)發(fā) 原材料供應(yīng) 運(yùn) 輸 制造商 競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品 互補(bǔ)性產(chǎn)品 分銷(xiāo) 配 送 營(yíng)銷(xiāo)信息 售后服務(wù) 后向一體化 水平一體化 前向一體化 中介服務(wù) 羚銳 “ 二次創(chuàng)業(yè) ”規(guī)劃了在產(chǎn)業(yè)鏈前向一體化做分銷(xiāo)，后向一體化做原材料種植 /加工，水平一體化做寬產(chǎn)品范圍。 堅(jiān)決做強(qiáng)主營(yíng)的中成藥醫(yī)藥事業(yè)； 繼續(xù)走資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的道路。 羚銳的制度設(shè)計(jì)能力還有待提高， 制度的周期性效果檢查基本沒(méi)有 開(kāi)展，制度體現(xiàn)的 流程設(shè)計(jì)思想 不明顯 。那么未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，羚銳憑什么來(lái)戰(zhàn)勝“天和”？ 樸智管理咨詢(xún)公司 資源和能力分析 ? 企業(yè)的價(jià)值鏈 ? 企業(yè)的人力資源 ? 企業(yè)的資產(chǎn)使用 ? 企業(yè)獲取信息方式 ? 企業(yè)內(nèi)部管理 樸智管理咨詢(xún)公司 營(yíng)銷(xiāo)管理 投資管理 人力資源 三類(lèi)問(wèn)題比較突出 組織管理 企業(yè)文化 制度建設(shè) 內(nèi)部管理診斷的內(nèi)容 樸智管理咨詢(xún)公司 制度文化 行為文化 物質(zhì)文化 精神文化 企業(yè)文化系統(tǒng) 企業(yè)理念是很優(yōu)秀的，企業(yè)也是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的，但創(chuàng)新、進(jìn)取的思想并沒(méi)有深入人心，還需要建立起具體、全面的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想體系。董事長(zhǎng)譚桂發(fā)先生榮獲 “ 全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀 ” ； 2020年，再度榮獲 “ 全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀 ” 。 低 銷(xiāo)售額 高 樸智管理咨詢(xún)公司 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位 —（ 3） 典型企業(yè)介紹一 歷史：始建于 1952年，生產(chǎn)自救和支援抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng) 產(chǎn)品： “ 天和 ” 牌骨通貼膏創(chuàng)造了 5個(gè)全國(guó)第一，自稱(chēng)是國(guó)內(nèi)硬膏劑第一 。 保健品業(yè)面臨的壓力 來(lái)自消費(fèi)者的壓力： ?從盲目消費(fèi)走向理性消費(fèi)； ?輕廣告、重口碑 ?注重功效； ?重復(fù)消費(fèi)開(kāi)始增多 來(lái)自政府部門(mén)的壓力： ?2020年取消中藥保健品批準(zhǔn)文號(hào)； ?限制保健品批準(zhǔn)范圍，報(bào)批嚴(yán)格； ?保健品生產(chǎn)按照 GMP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn) 來(lái)自潛在競(jìng)爭(zhēng)者的壓力： ?全球 20多家知名保健品廠(chǎng)商開(kāi)始在中國(guó)建立分廠(chǎng)； ?目前約有 400種進(jìn)口保健品獲得了衛(wèi)生部批準(zhǔn) ?近 5年，國(guó)外保健品在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率達(dá)到 12% 樸智管理咨詢(xún)公司 競(jìng)爭(zhēng)地位分析 ?戰(zhàn)略集團(tuán)與移動(dòng)壁壘 ?典型企業(yè)介紹 樸智管理咨詢(xún)公司 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位 —（ 1） A1 國(guó)際性 著名企業(yè) B2 國(guó)內(nèi)知 名企業(yè) A3 區(qū)域性 企業(yè) C3 地方 企業(yè) 高 品牌知名度 低 A1 強(qiáng)生 輝瑞 B2 羚銳 天目 C3 小型地方企 業(yè) A3 新興企業(yè) 低 銷(xiāo)售額 高 樸智管理咨詢(xún)公司 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位 —（ 2） A1 顧客品牌認(rèn)同 專(zhuān)有的技術(shù)知識(shí) 研究開(kāi)發(fā)能力 合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模 營(yíng)銷(xiāo)和組織能力 B2 生產(chǎn)成本低 總成本低 技術(shù)先進(jìn) 少量專(zhuān)有技術(shù) 零售商轉(zhuǎn)移成本 C3 低成本生產(chǎn)