【正文】 全面預(yù)算管理體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算1. 銷售預(yù)算；2. 生產(chǎn)預(yù)算；3. 直接材料預(yù)算；4. 采購(gòu)預(yù)算；5. 直接人工預(yù)算；6. 制造費(fèi)用預(yù)算；7. 產(chǎn)品成本預(yù)算；8. 期末存貨預(yù)算；9. 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算；；1. 現(xiàn)金流量預(yù)算；2. 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；3. 投資損益預(yù)算；4. 利潤(rùn)預(yù)算；5. 預(yù)計(jì)損益表；6. 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；7. 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表；1. 資本性支出預(yù)算；2. 科技開(kāi)發(fā)、研究性支出預(yù)算；3. 技術(shù)改造支出預(yù)算；p全面預(yù)算管理是一種預(yù)算控制體系p平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法；p二者結(jié)合，可以全面控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施；全面預(yù)算管理三年財(cái)務(wù)目標(biāo)編制說(shuō)明? 2023年達(dá)到 30億收入為目標(biāo)，以 2023年 2億元的銷售收入看，要年均增長(zhǎng) :%；? 2023年的 EBIT/R=%，若保持此收益水平，則 2023年EBIT=；? 按平均增長(zhǎng)水平計(jì)算： 2023年的銷售收入可達(dá)到 ,要低于二次創(chuàng)業(yè)預(yù)期目標(biāo)；? 三年財(cái)務(wù)目標(biāo)為滾動(dòng)目標(biāo)體系，每年均要滾動(dòng)編制；? 如果考慮通過(guò)資本運(yùn)作后收入合并計(jì)算的話，則二次創(chuàng)業(yè)的三年的財(cái)務(wù)目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)；? 根據(jù)羚銳目前業(yè)務(wù)發(fā)展看，項(xiàng)目組沒(méi)有制定具體的分業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)目標(biāo) 。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法；平衡記分卡戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡 財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù) 資本報(bào)酬率活動(dòng)成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示 ?學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力 員工盈利性 客戶 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開(kāi)發(fā)客 ? 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)東和客戶滿意， 交貨及時(shí)性我們應(yīng)該怎樣 次品率 內(nèi)部經(jīng)營(yíng) ? 與客戶溝通 愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡： 目標(biāo)分解戰(zhàn)略與預(yù)算的連接戰(zhàn)略（ 35年）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為計(jì)分卡設(shè)立極限指標(biāo)確立行動(dòng)計(jì)劃及所需資源 分配財(cái)務(wù)與人力資源預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡利用平衡記分卡進(jìn)行目標(biāo)分解和配置資源，就形成了公司預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層次分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理和預(yù)算管理系統(tǒng)。 完善職能部門職責(zé)，加強(qiáng)總部質(zhì)量管理、企業(yè)文化、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等職能；戰(zhàn)略舉措 — 組織機(jī)構(gòu)改革羚銳集團(tuán)羚銳制藥股份有限公司 子公司 1子公司 2子公司 3……其他直屬子公司示意圖集團(tuán)架構(gòu)p 建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團(tuán)，羚銳股份作為羚銳集團(tuán)的控股子公司；p 同時(shí)可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團(tuán)管理，旗下控股或參股其他子公司；戰(zhàn)略舉措 — 人力資源改革 （ 1）人力資源改革 1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃；2. 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，重新設(shè)計(jì)薪酬，保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性；3. 完善招聘及用人機(jī)制，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗制度；4. 建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核；羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵(lì)、約束機(jī)制做保障，這是羚銳的當(dāng)務(wù)之急、重中之重。 規(guī)劃投資公司定位，密切與總部關(guān)系，加強(qiáng)投資指導(dǎo)；198。戰(zhàn)略實(shí)施框架戰(zhàn)略舉措實(shí)施工具戰(zhàn)略舉措 — 組織機(jī)構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革變革方向 相關(guān)舉措清晰職責(zé)，理順關(guān)系，完善架構(gòu)；提高組織協(xié)調(diào)性，加強(qiáng)資源共享性；完善戰(zhàn)略管理職能；規(guī)范投資管理職能；198。A 制定其它投資規(guī)劃。集中資源使用的建議：A 論證控股武漢健民股權(quán)的可行性，并制定投資計(jì)劃。GAP可成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 — 化學(xué)藥制劑化學(xué)藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略購(gòu)買技術(shù)與科研機(jī)構(gòu)或優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作利用國(guó)有企業(yè)改制的機(jī)會(huì)，收購(gòu)或兼并具有一定優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)化學(xué)藥制劑企業(yè)最佳途徑自主開(kāi)發(fā)最不可取資源整合建議市場(chǎng)進(jìn)入與資源整合建議擇機(jī)退出關(guān)閉工廠集中資源資源整合建議 — 關(guān)閉工廠關(guān)閉沒(méi)有關(guān)閉沒(méi)有前景，又無(wú)財(cái)務(wù)價(jià)值的工廠 商城制藥 其現(xiàn)在已經(jīng)給羚銳帶來(lái)財(cái)務(wù)損害，應(yīng)立即著手結(jié)束合資羚銳生物關(guān)閉公司目前不宜涉足的業(yè)務(wù)概念上的意義沒(méi)有給羚銳帶來(lái)價(jià)值，其生產(chǎn)可轉(zhuǎn)到新縣分公司羚銳保健品關(guān)閉有前景，但完全可由兩個(gè)生產(chǎn)基地滿足生產(chǎn)需要的工廠將其納入到總部來(lái)管理，成立保健品業(yè)務(wù)部，生產(chǎn)納入信陽(yáng)分公司資源整合建議 — 擇機(jī)退出退出時(shí)機(jī)可用資源剩余100%0房地產(chǎn)教育投資信合股權(quán)對(duì)于利用政府、社會(huì)資源等進(jìn)行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過(guò)多資源，干擾主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，在達(dá)到預(yù)期的投資目的時(shí)堅(jiān)決退出。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 — 中成藥目前中藥企業(yè)所面臨的共性問(wèn)題：? 產(chǎn)品創(chuàng)新少，科技含量低；? 劑型落后，產(chǎn)品所含成分不清楚；? 管理落后，藥品質(zhì)量沒(méi)有大的飛躍，達(dá)不到發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)品的質(zhì)量要求，無(wú)法參與國(guó)際間的醫(yī)藥競(jìng)爭(zhēng)；? 中藥價(jià)格普遍偏低；? 除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有知名度。提高營(yíng)銷能力，實(shí)施品牌戰(zhàn)略 是實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的關(guān)鍵。知己知彼，羚銳憑什么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 — 價(jià)值戰(zhàn)略 （ 2）誰(shuí)是羚銳的客戶 ?醫(yī)院 藥店 (終端 ) 消費(fèi)者商業(yè)利益療效 /功能商業(yè)利益附加值 /價(jià)格開(kāi)發(fā)大客戶與開(kāi)發(fā)小客戶所花費(fèi)資源代價(jià)的區(qū)別有多大？或者說(shuō)是哪些客戶為羚銳創(chuàng)造更大的價(jià)值？（二八原則）如何提高和保持客戶的忠誠(chéng)度？關(guān)注點(diǎn)價(jià)值戰(zhàn)略主張難點(diǎn)一： 如何將羚銳的價(jià)值鏈與客戶的價(jià)值體系聯(lián)系起來(lái)。如何打造百年老店，如何基業(yè)長(zhǎng)青？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 — 基本戰(zhàn)略混合差異化(a)無(wú)溢價(jià)(b)有溢價(jià)集中的差別化價(jià)格低價(jià) /低附加值低價(jià)格附加值? 可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略高低低 高羚銳的基本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略對(duì)羚銳提出能力挑戰(zhàn)：如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的獨(dú)特性或?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)；通過(guò)提高營(yíng)銷能力，說(shuō)明產(chǎn)品或服務(wù)怎樣比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足客戶的需求；如何保持更新差異化，保持戰(zhàn)略適應(yīng)性；選擇和制定價(jià)值戰(zhàn)略，要清楚客戶和客戶的需求，掌握客戶認(rèn)為什么是有價(jià)值的。? 有了好的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 規(guī)劃的能力的要求也相應(yīng)提高， 構(gòu)建 和管理高效的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng) 并由此顯 現(xiàn)的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司未來(lái)的核心競(jìng) 爭(zhēng)能力來(lái)源之二。? 主導(dǎo)產(chǎn)品是當(dāng)期賺取利潤(rùn)的產(chǎn)品， 其它產(chǎn)品則分?jǐn)偣潭ǔ杀荆瑤?lái) 穩(wěn)定的現(xiàn)金流。植物藥、化學(xué)藥制劑的回報(bào)期要長(zhǎng)一些，是羚銳未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，如房地產(chǎn)、教育投資等，運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，達(dá)到目的就要堅(jiān)決退出。以目前羚銳的資源和能力來(lái)看，非相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。戰(zhàn)略發(fā)展方向 — 戰(zhàn)略選擇 （ 7）關(guān)于多元化的的討論多元化最知名外企GE多元化最知名中企HAIER多元化是風(fēng)險(xiǎn)最大的戰(zhàn)略方向選擇，它要求企業(yè)有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，具有超業(yè)務(wù)層次的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這是羚銳最現(xiàn)實(shí)的壓力，也是更優(yōu)的選擇。 建議羚銳不將其作為核心業(yè)務(wù)。商業(yè)對(duì)于羚銳是全新的業(yè)務(wù)，以羚銳目前的資源和能力很難在這個(gè)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力。樸智觀點(diǎn) ：這些業(yè)務(wù)也應(yīng)按戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、操作三個(gè)層次區(qū)分，做出選擇。? 羚銳處于非常好的外部環(huán)境； ? 地方城市發(fā)展創(chuàng)造了商機(jī)；? 新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的引入增強(qiáng)了活力；? GMP強(qiáng)制實(shí)施，會(huì)減少很多小企業(yè)干擾；? 國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制改革有利于