【正文】 值主張的關(guān)鍵。 難點(diǎn)二： 在產(chǎn)品內(nèi)質(zhì)區(qū)別不大的情況下， 羚銳如何有別于競爭對手，吸引最有價值的客戶。競爭戰(zhàn)略 — 中成藥目前中藥企業(yè)所面臨的共性問題：? 產(chǎn)品創(chuàng)新少，科技含量低；? 劑型落后，產(chǎn)品所含成分不清楚；? 管理落后，藥品質(zhì)量沒有大的飛躍，達(dá)不到發(fā)達(dá)國家產(chǎn)品的質(zhì)量要求，無法參與國際間的醫(yī)藥競爭；? 中藥價格普遍偏低；? 除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國際市場上幾乎沒有知名度。中藥產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)基地達(dá)到控制原材料資源目的原材料加工參股 聯(lián)盟 控股 原材料 /銷售中成藥 /植物提取物 /植物藥加工 中成藥的研發(fā)策略： 繼續(xù)強(qiáng)化與科研院所合作，做研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化。GAP可成為公司競爭優(yōu)勢成功標(biāo)準(zhǔn)競爭戰(zhàn)略 — 化學(xué)藥制劑化學(xué)藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略購買技術(shù)與科研機(jī)構(gòu)或優(yōu)勢企業(yè)合作利用國有企業(yè)改制的機(jī)會，收購或兼并具有一定優(yōu)勢的國內(nèi)化學(xué)藥制劑企業(yè)最佳途徑自主開發(fā)最不可取資源整合建議市場進(jìn)入與資源整合建議擇機(jī)退出關(guān)閉工廠集中資源資源整合建議 — 關(guān)閉工廠關(guān)閉沒有關(guān)閉沒有前景，又無財務(wù)價值的工廠 商城制藥 其現(xiàn)在已經(jīng)給羚銳帶來財務(wù)損害，應(yīng)立即著手結(jié)束合資羚銳生物關(guān)閉公司目前不宜涉足的業(yè)務(wù)概念上的意義沒有給羚銳帶來價值，其生產(chǎn)可轉(zhuǎn)到新縣分公司羚銳保健品關(guān)閉有前景，但完全可由兩個生產(chǎn)基地滿足生產(chǎn)需要的工廠將其納入到總部來管理，成立保健品業(yè)務(wù)部，生產(chǎn)納入信陽分公司資源整合建議 — 擇機(jī)退出退出時機(jī)可用資源剩余100%0房地產(chǎn)教育投資信合股權(quán)對于利用政府、社會資源等進(jìn)行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過多資源，干擾主營業(yè)務(wù)發(fā)展，在達(dá)到預(yù)期的投資目的時堅決退出。資源整合建議 — 集中資源合資控股投資新建收購兼并整合資源難易度市場進(jìn)入難易度難 易 難 投資新建要求對所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力收購兼并要求有較強(qiáng)的管理能力合資控股對合作方的選擇和評估要謹(jǐn)慎根據(jù)羚銳目前實(shí)際情況，建議羚銳采用合資控股或收購兼并的方式進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集中資源使用的建議：A 論證控股武漢健民股權(quán)的可行性，并制定投資計劃。A 制定合資合作的招商計劃。A 制定其它投資規(guī)劃。A 已有的資源不再重復(fù)建設(shè)，如渠 道，生產(chǎn)基地等。戰(zhàn)略實(shí)施框架戰(zhàn)略舉措實(shí)施工具戰(zhàn)略舉措 — 組織機(jī)構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革變革方向 相關(guān)舉措清晰職責(zé)，理順關(guān)系，完善架構(gòu)；提高組織協(xié)調(diào)性，加強(qiáng)資源共享性；完善戰(zhàn)略管理職能；規(guī)范投資管理職能；198。 建議總部成立保健品、生物制藥以事業(yè)部形式存在，以整合資源、加強(qiáng)協(xié)作；198。 規(guī)劃投資公司定位，密切與總部關(guān)系，加強(qiáng)投資指導(dǎo)；198。 成立發(fā)展計劃部，行使公司戰(zhàn)略、計劃和對子公司戰(zhàn)略管理職能；198。 完善職能部門職責(zé)，加強(qiáng)總部質(zhì)量管理、企業(yè)文化、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等職能；戰(zhàn)略舉措 — 組織機(jī)構(gòu)改革羚銳集團(tuán)羚銳制藥股份有限公司 子公司 1子公司 2子公司 3……其他直屬子公司示意圖集團(tuán)架構(gòu)p 建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團(tuán)，羚銳股份作為羚銳集團(tuán)的控股子公司；p 同時可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團(tuán)管理，旗下控股或參股其他子公司；戰(zhàn)略舉措 — 人力資源改革 （ 1）人力資源改革 1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃；2. 進(jìn)行崗位評價，重新設(shè)計薪酬，保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性；3. 完善招聘及用人機(jī)制，建立競爭上崗制度；4. 建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，突出業(yè)績導(dǎo)向的績效考核；羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵、約束機(jī)制做保障，這是羚銳的當(dāng)務(wù)之急、重中之重。戰(zhàn)略舉措 — 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)1. 回顧歷史，挖掘羚銳公司創(chuàng)業(yè)者的成功因子；2. 根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理并確定支撐公司長遠(yuǎn)發(fā)展的理念系統(tǒng)；3. 在理念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立四層體系架構(gòu)的羚銳公司企業(yè)文化體系（精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層）；4. 設(shè)立企業(yè)文化職能機(jī)構(gòu)，并明確其職責(zé)；5. 以企業(yè)文化職能部門為主體，建立企業(yè)內(nèi)、外部的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)；戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡p 平衡記分卡（ BSC）是目前在國際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實(shí)施工具；p 平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個緯度，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、控制和評價；p 平衡記分卡從體系上平衡了公司的財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，長期和短期目標(biāo)；客戶如何看待我們？財務(wù)方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)客戶方面 內(nèi)部流程愿景與戰(zhàn)略我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值？我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么？BSC基本框架圖如何讓股東看待我們？公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實(shí)施工具，來幫助實(shí)施。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法；平衡記分卡戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡 財務(wù) 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了使財務(wù) 資本報酬率活動成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示 ?學(xué)習(xí)和成長 目標(biāo) 評價指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工盈利性 客戶 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 市場份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨及時性我們應(yīng)該怎樣 次品率 內(nèi)部經(jīng)營 ? 與客戶溝通 愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡： 目標(biāo)分解戰(zhàn)略與預(yù)算的連接戰(zhàn)略（ 35年）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為計分卡設(shè)立極限指標(biāo)確立行動計劃及所需資源 分配財務(wù)與人力資源預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡利用平衡記分卡進(jìn)行目標(biāo)分解和配置資源，就形成了公司預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層次分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理和預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體系，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后、相互勾稽的關(guān)系劃分，主要包括： 經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算 三部分。全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算專項預(yù)算1. 銷售預(yù)算；2. 生產(chǎn)預(yù)算；3. 直接材料預(yù)算；4. 采購預(yù)算；5. 直接人工預(yù)算；6. 制造費(fèi)用預(yù)算；7. 產(chǎn)品成本預(yù)算；8. 期末存貨預(yù)算；9. 經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算；；1. 現(xiàn)金流量預(yù)算；2. 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算；3. 投資損益預(yù)算；4. 利潤預(yù)算；5. 預(yù)計損益表；6. 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表；7. 預(yù)計現(xiàn)金流量表；1. 資本性支出預(yù)算；2. 科技開發(fā)、研究性支出預(yù)算；3. 技術(shù)改造支出預(yù)算；p全面預(yù)算管理是一種預(yù)算控制體系p平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法；p二者結(jié)合，可以全面控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施；全面預(yù)算管理三年財務(wù)目標(biāo)編制說明? 2023年達(dá)到 30億收入為目標(biāo)，以 2023年 2億元的銷售收入看，要年均增長 :%；? 2023年的 EBIT/R=%，若保持此收益水平，則 2023年EBIT=；? 按平均增長水平計算： 2023年的銷售收入可達(dá)到 ,要低于二次創(chuàng)業(yè)預(yù)期目標(biāo)；? 三年財務(wù)目標(biāo)為滾動目標(biāo)體系，每年均要滾動編制；? 如果考慮通過資本運(yùn)作后收入合并計算的話，則二次創(chuàng)業(yè)的三年的財務(wù)目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)；? 根據(jù)羚銳目前業(yè)務(wù)發(fā)展看，項目組沒有制定具體的分業(yè)務(wù)的財務(wù)目標(biāo) 。演講完畢，謝謝觀看