【正文】 要發(fā)展成為 明星類產(chǎn)品還要加強能力； 4. 保健品市場近兩年很不規(guī)范，銀杏類保健品業(yè)務的凈現(xiàn)金需求量很大； 5. 市場前景不好，與主導產(chǎn)品資源協(xié)調不高且沒有正現(xiàn)金流的產(chǎn)品應退出。 樸智觀點 ：這些業(yè)務也應按戰(zhàn)略、財務、操作三個層次區(qū)分，做出選擇。商業(yè)對于羚銳是全新的業(yè)務，以羚銳目前的資源和能力很難在這個行業(yè)有競爭力。 建議羚銳不將其作為核心業(yè)務。這是羚銳最現(xiàn)實的壓力，也是更優(yōu)的選擇。 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略發(fā)展方向 —戰(zhàn)略選擇 （ 7） 關于多元化的的討論 多元化最知名外企GE 多元化最知名中企HAIER 多元化是風險最大的戰(zhàn)略方向選擇，它要求 企業(yè)有強大的業(yè)務運營系統(tǒng)，具有超業(yè)務層 次的核心競爭能力。 以目前羚銳的資源和能力來 看，非相關多元化的風險是 非常大的。 非相關多元化業(yè)務，如房地產(chǎn)、 教育投資等，運用項目管理方 法，達到目的就要堅決退出。 植物藥、化學藥制 劑的回報期要長一 些，是羚銳未來利 潤增長點。 ? 主導產(chǎn)品是當期賺取利潤的產(chǎn)品， 其它產(chǎn)品則分攤固定成本，帶來 穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 ? 有了好的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對實現(xiàn)戰(zhàn)略 規(guī)劃的能力的要求也相應提高， 構建 和管理高效的運營管理系統(tǒng) 并由此顯 現(xiàn)的 競爭優(yōu)勢是公司未來的核心競 爭能力來源之二。 如何打造百年老店，如何基業(yè)長青？ 樸智管理咨詢公司 競爭戰(zhàn)略 —基本戰(zhàn)略 混合 差異化 (a)無溢價 (b)有溢價 集中的差別化 價格 低價 /低附加值 低價格 附加值 ? 可能導致失敗的戰(zhàn)略 高 低 低 高 羚銳的基本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略對羚銳提出能力挑戰(zhàn)： 如何實現(xiàn)產(chǎn)品的獨特性或對產(chǎn)品進行改進； 通過提高營銷能力，說明產(chǎn)品或服務怎樣比競爭對手更能滿足客戶的需求； 如何保持更新差異化，保持戰(zhàn)略適應性； 選擇和制定價值戰(zhàn)略，要清楚客戶和客戶的需求，掌握客戶認為什么是有價值的。 知己知彼，羚銳憑什么比競爭對手強？ 樸智管理咨詢公司 競爭戰(zhàn)略 —價值戰(zhàn)略 （ 2） 誰是羚銳的客戶 ? 醫(yī)院 藥店 (終端 ) 消費者 商業(yè)利益 療效 /功能 商業(yè)利益 附加值 /價格 開發(fā)大客戶與開發(fā)小客戶所花費資源代價的區(qū)別有多大？或者說是哪些客戶為羚銳創(chuàng)造更大的價值？（二八原則） 如何提高和保持客戶的忠誠度？ 關注點 價值戰(zhàn)略主張 難點一： 如何將羚銳的價值鏈與客戶的價值體系聯(lián)系起來。提高營銷能力，實施品牌戰(zhàn)略 是實現(xiàn)價值主張的關鍵。 樸智管理咨詢公司 競爭戰(zhàn)略 —中成藥 目前中藥企業(yè)所面臨的共性問題： ? 產(chǎn)品創(chuàng)新少，科技含量低； ? 劑型落后，產(chǎn)品所含成分不清楚； ? 管理落后，藥品質量沒有大的飛躍，達不到發(fā)達國家產(chǎn)品的質量要求，無法參與國際間的醫(yī)藥競爭； ? 中藥價格普遍偏低； ? 除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國際市場上幾乎沒有知名度。 GAP可成為 公司競爭優(yōu)勢 成功標準 樸智管理咨詢公司 競爭戰(zhàn)略 —化學藥制劑 化學藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略 購買技術 與科研機構或 優(yōu)勢企業(yè)合作 利用國有企業(yè)改 制的機會，收購 或兼并具有一定 優(yōu)勢的國內化學 藥制劑企業(yè) 自主開發(fā) 最不可取 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 市場進入與資源整合建議 擇機退出 關閉工廠 集中資源 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 —關閉工廠 關閉沒有 關閉沒有前景，又 無財務價值的工廠 商城制藥 其現(xiàn)在已經(jīng)給羚銳帶來財務 損害，應立即著手結束合資 羚銳生物 關閉公司目前不宜涉足的業(yè)務 概念上的意義沒有給羚銳帶 來價值，其生產(chǎn)可轉到新縣 分公司 羚銳保健品 關閉有前景，但完全可由 兩個生產(chǎn)基地滿足生產(chǎn)需 要的工廠 將其納入到總部來管理，成 立保健品業(yè)務部，生產(chǎn)納入 信陽分公司 樸智管理咨詢公司 資源整合建議 —擇機退出 退出時機 可用資源剩余 100% 0 房地產(chǎn) 教育投資 信合股權 對于利用政府、社會資源等進行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過多資源，干擾主營業(yè)務發(fā)展，在達到預期的投資目的時堅決退出。 集中資源使用的建議： ? 論證控股武漢健民股權的可行性，并制定投資計劃。 ? 制定其它投資規(guī)劃。 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施框架 戰(zhàn)略舉措 實施工具 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —組織機構改革 組織機構改革 變革方向 相關舉措 清晰職責，理順關系，完善架構； 提高組織協(xié)調性，加強資源共享性； 完善戰(zhàn)略管理職能； 規(guī)范投資管理職能； ? 建議總部成立保健品、生物制藥以事業(yè)部形式存在，以整合資源、加強協(xié)作； ? 規(guī)劃投資公司定位，密切與總部關系，加強投資指導； ? 成立發(fā)展計劃部，行使公司戰(zhàn)略、計劃和對子公司戰(zhàn)略管理職能； ? 完善職能部門職責，加強總部質量管理、企業(yè)文化、生產(chǎn)協(xié)調等職能； 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —組織機構改革 羚銳集團 羚銳制藥股份有限公司 子公司 1 子公司 2 子公司 3 …… 其他直屬子公司 示意圖 集團 架構 ? 建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團，羚銳股份作為羚銳集團的控股子公司； ? 同時可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團管理，旗下控股或參股其他子公司； 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略舉措 —人力資源改革 （ 1） 人力資源改革 1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃； 2. 進行崗位評價，重新設計薪酬，保證薪酬的內部公平性和外部競爭性； 3. 完善招聘及用人機制，建立競爭上崗制度； 4. 建立以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系，突出業(yè)績導向的績效考核； 羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵、約束機制做保障，這是羚銳的當務之急、重中之重。平衡記分卡與全面預算管理制度是比較常用的管理方法； 平衡記分卡 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示 ? 學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工盈利性 客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 ? 內部經(jīng)營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨及時性 我們應該怎樣 次品率 內部經(jīng)營 ? 與客戶溝通 愿景和戰(zhàn)略 平衡記分卡： 目標分解 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略與預算的連接 戰(zhàn)略 （ 35年） 將戰(zhàn)略轉為計分卡 設立極限指標 確立行動計劃及所需資源 分配財務與人力資源 預算 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 利用平衡記分卡進行目標分解和配置資源，就形成了公司預算 樸智管理咨詢公司 戰(zhàn)略實施工具 —全面預算管理 全面預算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層次分解，下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理和預算管理系統(tǒng)。 全面預算管理體系 經(jīng)營預算 財務預算 專項預算 1. 銷售預算； 2. 生產(chǎn)預算； 3. 直接材料預算； 4. 采購預算； 5. 直接人工預算； 6. 制造費用預算； 7. 產(chǎn)品成本預算； 8. 期末存貨預算； 9. 經(jīng)營費用預算； ； 1. 現(xiàn)金流量預算； 2. 財務費用預算； 3. 投資損益預算； 4. 利潤預算； 5. 預計損益表； 6. 預計資產(chǎn)負債表； 7. 預計現(xiàn)金流量表； 1. 資本性支出預算； 2. 科技開發(fā)、研究性支出預算； 3. 技術改造支出預算； ?全面預算管理是一種預算控制體系 ?平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目標分解方法； ?二者結合，可以全面控制戰(zhàn)略目標的實施； 全面預算管理 樸智管理咨詢公司 樸智管理咨詢公司 三年財務目標編制說明 ? 2020年達到 30億收入為目標，以 2020年 2億元的銷售收入看，要年均增長 :%； ? 2020年的 EBIT/R=%，若保持此收益水平，則 2020年EBIT=； ? 按平均增長水平計算： 2020年的銷售收入可達到 ,要低于二次創(chuàng)業(yè)預期目標； ? 三年財務目標為滾動目標體系，每年均要滾動編制； ? 如果考慮通過資本運作后收入合并計算的話，則二次創(chuàng)業(yè)的三年的財務目標可實現(xiàn)； ? 根據(jù)羚銳目前業(yè)務發(fā)展看，項目組沒有制定具體的分業(yè)務的財務目標