【正文】 由于各個(gè)職能部門(mén)和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作 ,唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀(guān)全局 ,所以 ,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層 ,主要是廠(chǎng)長(zhǎng)或總經(jīng)理。 (2)直線(xiàn) —— 參謀制。它是一種按職能來(lái)組織部門(mén)分工的組織形式 ,通常稱(chēng)為“職能制結(jié)構(gòu)”。 行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 (6)技術(shù)能力。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化 ,但是過(guò)多的規(guī)章又會(huì)限制個(gè)體的自主性。分工是指對(duì)于要進(jìn)行的工作 ,由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。 (1)權(quán)力等級(jí)。 組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型 組 織設(shè)計(jì)的類(lèi)型多種多樣 ,但常用的有以下三種類(lèi)型。 (7)各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。 (6)人員 配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。前面的框架設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成部分 ,而聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)卻是將這些組成部分連成整體 ,是保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面 :基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。 (三 )組織設(shè)計(jì)的程序 : 組織設(shè)計(jì)一般按如下八個(gè)步驟進(jìn)行 : (1)確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。 (2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 除了上面提到的特征因素之外 ,影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境 ,即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度 ,或需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)才能勝任工作 ,那么職業(yè)化程度就較高。在一個(gè)高度規(guī)范化的企業(yè)中 ,工作內(nèi)容規(guī) 定得很詳細(xì) ,對(duì)于相同的工作職務(wù) ,不論人員更換與否 ,都不影響工作的程序和方法 ,并且相似的工作可以在各個(gè)部門(mén)或單位以相同的方式進(jìn)行。關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。一般來(lái)說(shuō) ,地區(qū)分布越廣 ,管理的復(fù)雜程度也就越高。 ②專(zhuān)業(yè)化程度 組織結(jié)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度 ,具體表現(xiàn)為其部門(mén) (科室 )和職務(wù) (崗位 )數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè) ,加大管理幅度 ,管理層次就少；反之 ,管理層次就多。 管理幅度也稱(chēng)為管理跨度 ,它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。 ①管理層次和管理幅度 管理層次也稱(chēng)組織層次 ,它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。 (1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù) ,稱(chēng)為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。③集權(quán)度。 組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素 :①?gòu)?fù)雜性。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有 : (1)職能結(jié)構(gòu) :完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作 ,及其比例和關(guān)系。這個(gè)定義包含了以下三方面含義 : (1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。 組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì) ,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱(chēng)之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì) ,同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。但是這種類(lèi)型的決策者不喜歡困難的決策 ,尤其是當(dāng)決策結(jié)果可能會(huì)給他人帶來(lái)不快的時(shí)候。 (4)行為型 :決策者具有較低的模糊耐受性 ,傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。在解決問(wèn)題的時(shí)候視角寬闊 ,喜歡考慮不同的選擇以及將來(lái)的可能性。喜歡對(duì)情景進(jìn)行分析 ,傾向于過(guò)度分析事物。同時(shí)也是行動(dòng)取向的 ,關(guān)注近期效果 。模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度 (低模糊耐受性 ),以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作 (高模糊耐受性 )。有些管理行為雖然是非理性的 ,但確實(shí)存在于現(xiàn)實(shí)之中。同時(shí)由于決策者置身其中 ,負(fù)面信息被忽略 ,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。 另外 ,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向 ,他們稱(chēng)之為投入的增加。根據(jù)弗洛伊德的理論 ,人類(lèi)的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的 ,人類(lèi)沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策。這些技術(shù)不要求非常高的思維和計(jì)算的能力。 (2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化 模型。許多成功的大型公司依靠強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持 ,仍然采用這種模型進(jìn)行決策。 (4)對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制 ,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。對(duì)于組織而言 ,這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程既有戰(zhàn)略意義又有行為意義 ,制定正確的戰(zhàn)略選擇的決策過(guò)程可以導(dǎo)致整個(gè)組織的決策成功。 (3)選擇階段 :確定最終的方案。 (二 )明茨伯格的決策階段 與西蒙的理論相對(duì)應(yīng) ,在組織行為中實(shí)際采用的是明茨伯格及其同伴所提出的決策階段 : (1)確認(rèn)階段 :認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生 ,進(jìn)行診斷。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特 (四 )技能發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)技能的發(fā)展 ,主要有兩種途徑 ,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng) ,通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法 ,并在此基礎(chǔ)上得到提高。概念技能處理的是觀(guān)點(diǎn)、思想 ,而人際技能關(guān)心的是人 ,技術(shù)技能涉及的則是事。 (二 )人際技能 人力資源管理專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 14 人際技能是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。在操作人員和專(zhuān)業(yè)人員層次上 ,技術(shù)技能是工作績(jī)效的主要特點(diǎn)。近年來(lái) ,人們已經(jīng)將注意力從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)技能上來(lái)了。 (3)參與式 (低工作一高關(guān)系 ):領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策 ,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。心理成熟度越高 ,自覺(jué)性越高 ,越不需要外力推動(dòng)。在他們看來(lái) ,成熟度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自已的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿 ,包括兩個(gè)方面 : (1)工作成熟度 :指一個(gè)人的知識(shí)和技能水平。相反 ,(9,9)既關(guān)心任務(wù) ,又關(guān)心人 ,被該理論認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成一個(gè)二維坐標(biāo)方格 ,方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人” ,橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員 工高滿(mǎn)足感相關(guān) ,生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿(mǎn)足感相關(guān)。 (二 )密西根模式 幾乎在俄亥俄大學(xué)開(kāi)始研究領(lǐng)導(dǎo)行為的同時(shí) ,密西根大學(xué)也在獨(dú)立進(jìn)行同樣的工作 :研究、測(cè)量與工作績(jī)效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題 ,友善而平易近人 ,公平對(duì)待每一個(gè)下屬 ,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿(mǎn)意度。他們使用領(lǐng)導(dǎo)行為描述問(wèn)卷來(lái)分析各種團(tuán)體和情景中的領(lǐng)導(dǎo)。 斯道格迪爾在 1974 年又發(fā)表了對(duì)于 19481970 年間的 163 項(xiàng)研究的分析結(jié)果 ,更為恰當(dāng)?shù)刂赋?,人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。 (二 )斯道格迪爾的研究 斯道格迪爾在 1948 年綜合分析了 19041947 年間 124 項(xiàng)特質(zhì)研究 ,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì) :智力；機(jī)敏；洞察力；責(zé)任；主動(dòng)性；堅(jiān)定；自信；善于社交。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。他為 10 歲的男孩成立若干愛(ài)好者俱樂(lè)部 ,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。同時(shí) ,作為互惠的另一部分 ,下屬通過(guò)他們的反應(yīng)也在改 變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。 格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào) LMX 的推進(jìn)分為四個(gè)階段 : ①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo) —— 下屬的二元探索； ②對(duì) LMX 關(guān)系中的特征及其組織含義 /結(jié)果的調(diào)查； ③對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述； ④在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。 領(lǐng)導(dǎo) —— 成員交換理論認(rèn)為 ,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期 ,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類(lèi)別。但是實(shí)際情形卻并非如此。 費(fèi)德勒的模型表明 ,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下 ,員工會(huì)產(chǎn)生模糊和焦慮感 ,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問(wèn)題 ,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛(ài)。 通過(guò)這三個(gè)維度的互相組合 ,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向 ,費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。 對(duì)路徑 — 目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯 ,即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個(gè)人人力資源管理專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 11 特征方面或者工作環(huán)境方面的不足 ,就會(huì)促進(jìn)員工的工作績(jī)效和滿(mǎn)意度。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 ,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。 (3)參與式領(lǐng)導(dǎo) :主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于 :第一 ,使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿(mǎn)足相結(jié)合。 路徑 —— 目標(biāo) 理論 路徑 —— 目標(biāo)理論是由羅伯特提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境 ,也包括對(duì)現(xiàn)狀非常不滿(mǎn)的追隨者。最新研究表明 ,當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí) ,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會(huì)得到進(jìn)一 步地強(qiáng)化。豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。 :給予個(gè)人關(guān)注 ,個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)和建議。 :放棄責(zé)任 ,避免做出決策。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀(guān)來(lái)激勵(lì)他的追隨者們 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景 ,他們更多地通過(guò)自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工 (如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī) )和團(tuán)隊(duì) (如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突 )的績(jī)效。例如 ,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與管理高的績(jī)效之間有很好的相關(guān)關(guān)系 ,但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效 ,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷 ,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功 ,他的不足表現(xiàn)在 : (1)忽視了下屬的需要 :具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬 ,但不適合管理另一些下屬。但 是還有研究表明 ,有一些特質(zhì) ,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專(zhuān)業(yè)知識(shí)等 ,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) ,并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。 人力資源管理專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 9 斯肯倫計(jì)劃的采用有的成功了 ,有的失敗了 ,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴(lài) ,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。斯肯倫計(jì)劃的主張是 :①組織應(yīng)結(jié)合為一體 ,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利 ,應(yīng)與員工共同分享。 Aamp。舉例來(lái)說(shuō) ,考爾特 (Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)較好的情況下 ,總裁戴維 績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密 切。也可以是每天有一定的薪金 ,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。在美國(guó) ,參與管理卻落后一些 ,原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度 ,在觀(guān)念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。 —— 東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃 ,允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。 (三 )參與管理的具體應(yīng)用 參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系 ,比如 ,他符合雙因素理論的主張 ,既提高工作本身的激勵(lì)作用 ,給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì) 。 (二 )質(zhì)量監(jiān)督小組 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。 (3)員 工必須具有參與的能力 ,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。 (4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞 ,使工作顯得更有趣 ,更有意義。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式 ,如共同設(shè)定目標(biāo) ,集體解決問(wèn)題 ,直接參與工作決策 ,參與咨詢(xún)委員會(huì) ,參與政策制定小組 ,參與新員工甄選等。不過(guò) ,許多問(wèn)題往往不在于目標(biāo)管理本身 ,而在于其他因素 ,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望 ,缺乏高級(jí)主管的支持 ,無(wú)法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。部門(mén)和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì) ,共同 總結(jié)工作 ,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。 (4)績(jī)效 反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋 ,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展 ,掌握工作的進(jìn)度 ,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正 ,最終如期完成目標(biāo)。比如 ,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量 ,而應(yīng)具體指出“次品率控制在 1%以下”等。這兩個(gè)過(guò)程相互結(jié)合 ,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系 ,使得每一名員工都有明確可行的 ,與部門(mén)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。但嚴(yán)格地說(shuō) ,強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論 ,因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài) ,動(dòng)機(jī)概念本身不存在了 ,也就談不上什么激勵(lì)了。 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用 ,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。 (二 )在管理上的應(yīng)用 期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合 ,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。 (3)工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。例如 ,如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職 ,那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。 (5)辭職。 (3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來(lái)恢復(fù)平衡 : (1)改變自己的投入或產(chǎn)出。不同的人對(duì)同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。需要注意的是 ,員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué) ,而非投入、產(chǎn)出的客觀(guān)測(cè)量結(jié)果。目前 ,已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法 ,以便提高組織效率 。許多出色的經(jīng)理的親和 需要相對(duì)較弱 ,因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境 ,能與員工真誠(chéng)愉快地工作 ,但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件 ,甚至是必要的條件。 此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。他們自己可以干得很出色 ,但不一定也使別人干得出色 。 成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是 ,喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。因此 ,把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得 ,又不是難到無(wú)法企及的事安排給成就需要高的人 ,往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來(lái)。 三重需要理論 (一 )主要內(nèi)容 麥克里