【正文】 其他冠名廣告效果亦是如此。而加多寶的廣告畫面非常貼合實際——現(xiàn)實中人們確實很容易因為聚餐時的大魚大肉而上火，所以加多寶強調(diào)功效很好的滿足了人們對此的需要，從而變成了消費動機。三、雖然品名換了，但是產(chǎn)品本身并沒有發(fā)生變化，購買加多寶品牌涼茶不是嘗試性購買，而是習(xí)慣性購買。而且還帶有感性訴求的意味，說明我們這款產(chǎn)品不是新產(chǎn)品而是換了個名字而已希望老顧客不要不認識了。并且也利用了中國的文化特點，在中國人的觀念中，紅色代表喜慶、吉祥等好的寓意，所以這樣的包裝會更能刺激消費者進行購買。這個利用了觀眾消費時的從眾心理：在選擇商品時，人們通常都會選擇銷量好的，認為銷量好就證明這個產(chǎn)品的質(zhì)量可以信任，進而在購買的時候才會選擇這個產(chǎn)品。首先，是電視廣告的播出形式，因為畫面豐富音樂動感，一開始就插入廣告語，所以加多寶廣告一切入首先就可以吸引觀眾的注意，這點是很重要的，根據(jù)AIDMA：吸引注意產(chǎn)生興趣欲望擁有形成記憶促成購買的原則，吸引了注意觀眾的注意之后，觀眾對此才會對這它所標(biāo)榜的百年涼茶、預(yù)防上火的功效感興趣，然后才會想要去嘗試，這樣在超市購物的時候看到加多寶涼茶就會喚起回憶，進而促成購買的行為。在植入廣告方面，加多寶在年成功植入鳳凰衛(wèi)視已有多年歷史之久的名牌欄目——《鏘鏘三人行》。之后，加多寶又接連拿下《中國好聲音》第二季和第三季的冠名權(quán)。在電視廣告片方面，加多寶在央視各個頻道、浙江衛(wèi)視、湖南衛(wèi)視、江西衛(wèi)視、遼寧衛(wèi)視、湖北衛(wèi)視、四川衛(wèi)視、深圳衛(wèi)視、北京衛(wèi)視、東方衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視等幾十個省級衛(wèi)視，和相對應(yīng)的地面頻道都購買了一定時段的廣告時間，覆蓋面積廣。成為王老吉品牌發(fā)展史上的一個重要分水嶺。所以本文以加多寶廣告為例，依據(jù)廣告心理學(xué)的部分內(nèi)容對其廣告的成功之處進行分析。第五篇：加多寶涼茶廣告策略分析加多寶涼茶廣告策略分析摘要：涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業(yè)，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產(chǎn)品再強大、團隊再有執(zhí)行力、渠道再給力，飛機也只能當(dāng)汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業(yè)就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業(yè)。公司的經(jīng)營管理需要依法進行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權(quán)益的保護。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態(tài)的，需要在前進中不斷完善。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的購買；經(jīng)銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人力資源變動成本；持續(xù)增長的品牌無形資產(chǎn)。對中國企業(yè)的啟示品牌的力量無窮大。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數(shù)字。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。他回答說，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補貼。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。第三：如日中天的時候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷售達到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應(yīng)該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。同時，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團隊、渠道等等。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔(dān)。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標(biāo)準或原則。三個權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。就是有人負責(zé)掙錢、有人負責(zé)花錢和有人負責(zé)監(jiān)管。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來把握外在的市場機會的戰(zhàn)略模式。有數(shù)據(jù)顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開?？梢哉f，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網(wǎng)絡(luò)點擊。加上網(wǎng)絡(luò)的傳播力度，加多寶很是紅了一把。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個曾經(jīng)廣譽中華大地的三個字。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，這些經(jīng)銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔(dān)。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。在4M的發(fā)展模型中，三權(quán)分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)則是與之相反的做法。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務(wù)員強調(diào)要“加多寶”。設(shè)計合理的企業(yè)機構(gòu)中的各個部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供積極的貢獻。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。大寶目標(biāo)市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢，沒有將自己產(chǎn)品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì)量與優(yōu)勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調(diào)乏味，一成不變。當(dāng)消費者在一定階段里不斷重復(fù)購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習(xí)慣。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務(wù)團隊類似開始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執(zhí)行到底?！边_到“名改質(zhì)不改”的目標(biāo)，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩(wěn)了腳案列引申現(xiàn)如今，許多民族品牌都已紛紛破產(chǎn)或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據(jù)了重要地位。2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標(biāo)租憑期限延長合同，商標(biāo)租借期限至2013年和2020年。2003年1月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且確立了39。加多寶集團旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。從今天看來，這項工作成果