【正文】 租憑期限延長(zhǎng)合同，商標(biāo)租借期限至2013年和2020年。就在雙方為品牌使用權(quán)而互相博弈的時(shí)候，廣藥集團(tuán)宣布實(shí)施“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運(yùn)動(dòng)器械等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張，,加多寶不滿廣藥集團(tuán)無(wú)形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價(jià)值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳案列引申現(xiàn)如今，許多民族品牌都已紛紛破產(chǎn)或被收購(gòu)，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場(chǎng)上依然占據(jù)了重要地位。首先，廣告宣傳告訴消費(fèi)者“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。其次，傳遞“全國(guó)銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶。）樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)地位，告訴消費(fèi)者原來(lái)紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現(xiàn)在喝加多寶”?！边_(dá)到“名改質(zhì)不改”的目標(biāo)，讓原來(lái)支持王老吉的消費(fèi)者一樣支持加多寶。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點(diǎn)區(qū)域的媒體，如消費(fèi)者對(duì)涼茶認(rèn)知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進(jìn)行那種狂轟濫炸般的廣告投放。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過(guò)自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)類似開(kāi)始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報(bào)、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵(lì)終端多進(jìn)貨，又搞包裝箱回收、買贈(zèng)等活動(dòng)，目的就是將滲透的終端執(zhí)行到底。加多寶之所以如此重視終端執(zhí)行，目的就是在王老吉還沒(méi)有鋪貨到渠道時(shí)，讓消費(fèi)者方便買得到。當(dāng)消費(fèi)者在一定階段里不斷重復(fù)購(gòu)買某一品牌，就會(huì)形成相對(duì)固定的消費(fèi)習(xí)慣。北京大寶化妝品有限公司，簡(jiǎn)稱大寶，是國(guó)家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)，大寶也是曾在市場(chǎng)上風(fēng)靡的民族品牌，但，現(xiàn)如今她的地位已被其他化妝品代替。大寶目標(biāo)市場(chǎng)未細(xì)分，采取無(wú)差異化策略，市場(chǎng)細(xì)分不足，定位不準(zhǔn)，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有將自己產(chǎn)品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時(shí)，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì)量與優(yōu)勢(shì)；大寶在包裝上不能跟著時(shí)代而變動(dòng)，包裝單調(diào)乏味，一成不變。加多寶公司在這一方面有著成功的一點(diǎn)。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。加多寶憑借著對(duì)員工的關(guān)心使得員工對(duì)企業(yè)有著認(rèn)同感、歸屬感。設(shè)計(jì)合理的企業(yè)機(jī)構(gòu)中的各個(gè)部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進(jìn)行工作，使其能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供積極的貢獻(xiàn)。后來(lái)由于集團(tuán)面對(duì)突然出現(xiàn)的品牌轉(zhuǎn)換危機(jī)，人力資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時(shí)間整合了整個(gè)企業(yè)的力量去對(duì)抗這次空前的危機(jī)。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會(huì)自帶飲料，但從離開(kāi)廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會(huì)主動(dòng)向服務(wù)員強(qiáng)調(diào)要“加多寶”。這種非正式組織對(duì)企業(yè)的影響可謂是無(wú)窮之大。把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)則是與之相反的做法。加多寶集團(tuán)在這一方面提出了三權(quán)分立體系，它隸屬于4M中的Management。在4M的發(fā)展模型中，三權(quán)分立體系算是Management里比較有亮點(diǎn)的一個(gè)部分。這有點(diǎn)像是中國(guó)古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運(yùn)作規(guī)格化、系統(tǒng)化。這也是加多寶集團(tuán)為什么能夠在離開(kāi)廣藥之后能獨(dú)立生存的原因之一。由于扁平式的管理結(jié)構(gòu)不能有效的對(duì)每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團(tuán)采用了錐形結(jié)構(gòu)來(lái)管理自己的銷售模式。然后總經(jīng)銷商又去開(kāi)發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，這些經(jīng)銷商或分銷商只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來(lái)承擔(dān)。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結(jié)構(gòu)的管理特點(diǎn)，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。在與廣藥合作的那段時(shí)間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個(gè)曾經(jīng)廣譽(yù)中華大地的三個(gè)字。最后通過(guò)了企業(yè)員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個(gè)品牌，使得它重新回到了消費(fèi)者的心中，這也使得加多寶的競(jìng)爭(zhēng)力如虎添翼。加上網(wǎng)絡(luò)的傳播力度，加多寶很是紅了一把。加多寶的煽情路線使得它爆紅。中國(guó)好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國(guó)好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時(shí)在更新的網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊。營(yíng)銷渠道廣，目前加多寶的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及中國(guó)大陸30多個(gè)省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地?？梢哉f(shuō)，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。加多寶的迅猛營(yíng)銷，為其品牌重塑急迅鋪路。2011年7月的第三周，隨著《中國(guó)好聲音》的熱播和“奧運(yùn)推廣”活動(dòng)中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動(dòng)正全面攤開(kāi)。加多寶的“去王老吉化”戰(zhàn)略早就開(kāi)展，在牌號(hào)劫奪大戰(zhàn)的同時(shí)就麻利地為新品牌鋪路。有數(shù)據(jù)顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達(dá)4個(gè)億，投入大量資金進(jìn)行打造自己的品牌。4M戰(zhàn)略模型 + 三權(quán)分立體系4M，就是指Marketing（市場(chǎng)機(jī)會(huì)）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。Model，就是加多寶集團(tuán)采取的是充分開(kāi)發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來(lái)把握外在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略模式。一是立足于自身，建立能夠充分開(kāi)發(fā)和利用公司資源和能力的模型。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)有力的、高效率的管理和運(yùn)營(yíng)體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營(yíng)運(yùn)體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點(diǎn)的是Management里的三權(quán)分立體系。就是有人負(fù)責(zé)掙錢、有人負(fù)責(zé)花錢和有人負(fù)責(zé)監(jiān)管。市場(chǎng)部是負(fù)責(zé)花錢的，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動(dòng)等等基本工作，即所謂“拉”的工作。三個(gè)權(quán)力互相分開(kāi)相互制衡，保持整個(gè)管控體系的平衡。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。在加多寶，還有一個(gè)叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯(cuò)，但是有一定的標(biāo)準(zhǔn)或原則。在2001年，加多寶把市場(chǎng)部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。然后總經(jīng)銷商又去開(kāi)發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來(lái)承擔(dān)。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無(wú)論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流的使命。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。加多寶每年都會(huì)給經(jīng)銷商安排任務(wù)，省級(jí)經(jīng)銷商一般3000萬(wàn)元/年左右，市級(jí)經(jīng)銷商一般300萬(wàn)元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開(kāi)始規(guī)劃明年的營(yíng)銷計(jì)劃了）對(duì)經(jīng)銷商的利益回報(bào)，不是采取通常的進(jìn)銷差價(jià)，而是返利的方式給予渠道上各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。同時(shí)有利于市場(chǎng)的管理，也能很好地控制整個(gè)價(jià)格體系。在績(jī)效考核方面，加多寶最主要的一點(diǎn)是“60%是基本工資，40%是績(jī)效工資”。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性。加多寶的失敗之處加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險(xiǎn)，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)，直到最后一拍兩散、倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對(duì)立,加多寶公司今天的被動(dòng)是自己造成的。第一：合作初期沒(méi)有考慮未來(lái)和中國(guó)式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進(jìn)入，法律式退出。從后來(lái)兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)控制權(quán)只有年限沒(méi)有保護(hù)，從這一點(diǎn)上來(lái)看，加多寶從開(kāi)始合作就注定了給廣藥做嫁衣。每5年或10年增加一次租賃費(fèi)用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對(duì)賭。可惜的是，在這個(gè)合作中，大家一開(kāi)始就覺(jué)得15年挺長(zhǎng)的，沒(méi)有向更遠(yuǎn)的未來(lái)思考，以至于今天在法律上對(duì)簿公堂和在市場(chǎng)上大打出手成