【正文】 但是,就根據(jù)目前的事業(yè)單位情況看出,人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)依然存在很多問(wèn)題,大多都停留在表面形式,眾多的弊端與缺陷還待解決。員工的工作態(tài)度與文化環(huán)境是有極大關(guān)系的,建立一個(gè)良好的文化環(huán)境對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有極大幫助。其次,績(jī)效管理體系需要不斷完善。眾所周知,績(jī)效考核是與員工的薪金、獎(jiǎng)金、升職掛鉤的,也是員工最關(guān)注的問(wèn)題,如果考核制度不完善,直接會(huì)影響員工工作積極性,同時(shí)人才流失的可能性提升。因?yàn)樵谪?fù)擔(dān)重的情況下,員工大多會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。就算有的事業(yè)單位是重視績(jī)效考核,但在考核的方式上并無(wú)創(chuàng)新,對(duì)員工的評(píng)價(jià)不全面,沒(méi)有從綜合素質(zhì)上進(jìn)行考核。大多數(shù)的事業(yè)單位都是重視制度管理,在績(jī)效管理中并不明顯。所以,事業(yè)單位的管理會(huì)更加合理、高效,對(duì)今后的發(fā)展目標(biāo)更加明確,全體員工都根據(jù)目標(biāo)與單位共同進(jìn)退,顯示出了團(tuán)隊(duì)的力量?？?jī)效考核的主要目標(biāo)就是針對(duì)企業(yè)員工的,都是以員工的升職加薪為主要目的,其實(shí)就是為了讓員工在單位中的表現(xiàn)更加突出,在業(yè)務(wù)能力以及其它綜合素質(zhì)上都能夠得到大幅度提高。根據(jù)這些問(wèn)題,筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn),并且參考了以往事業(yè)單位改革的成功案例,在文中探討了事業(yè)單位的績(jī)效考核管理對(duì)事業(yè)單位的重要性,并且詳細(xì)介紹了事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)如何加強(qiáng)人力資源績(jī)效考核管理,對(duì)事業(yè)單位的發(fā)展具有一定的借鑒與參考意義。如果事業(yè)單位的存在能夠促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展,經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行,那么可以說(shuō)這樣的事業(yè)單位就已經(jīng)成功了。實(shí)施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度按照公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機(jī)關(guān)自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。布蘭查德講過(guò)，績(jī)效管理制度應(yīng)該有三個(gè)部分，并且同時(shí)持續(xù)地在全中進(jìn)行：績(jī)效計(jì)劃；每天的指導(dǎo)（協(xié)助員工成功）；績(jī)效評(píng)估。投入包括職工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力和工作績(jī)效，產(chǎn)出是他們認(rèn)為獲得的報(bào)酬的來(lái)源，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全、社會(huì)報(bào)酬和心理報(bào)酬。四、配套措施建立科學(xué)的薪酬體系科學(xué)的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學(xué)層面，來(lái)思考組織通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來(lái)支撐組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，加強(qiáng)評(píng)估過(guò)程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評(píng)估反饋機(jī)制非常有必要。要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評(píng)估中的主觀性；堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、干部、職工參與的評(píng)估方法，擴(kuò)大信息來(lái)源，根據(jù)具體情況引入多方評(píng)估主體。每個(gè)評(píng)估維度應(yīng)細(xì)化到二級(jí)甚至三級(jí)指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。然而現(xiàn)行的績(jī)效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時(shí)長(zhǎng)、影響大，因而難免在具體運(yùn)作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問(wèn)題。缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)和理論機(jī)關(guān)的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我們有些從事人力資源管理工作的人都并非專(zhuān)業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。績(jī)效考評(píng)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，形式化我認(rèn)為機(jī)關(guān)服務(wù)中心在考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過(guò)于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。而現(xiàn)在的機(jī)關(guān)服務(wù)中心中，對(duì)這一資源的管理根本談不上有一個(gè)完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個(gè)事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會(huì)、共青團(tuán)等多體系管理，人力資源作為一種資源的管理是支離破碎的，沒(méi)有一個(gè)完整的體制，沒(méi)有專(zhuān)職人員從事管理，每個(gè)人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個(gè)整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了機(jī)關(guān)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。二、當(dāng)前機(jī)關(guān)服務(wù)中心人力資源管理存在問(wèn)題觀念陳舊在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下建立和發(fā)展起來(lái)的事業(yè)單位，發(fā)展模式和管理體制受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，根據(jù)實(shí)有人數(shù)，有多少人頭撥多少經(jīng)費(fèi)。管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。而如何進(jìn)行事業(yè)單位績(jī)效考核和評(píng)估關(guān)系到這一目的能否順利完成。事業(yè)單位的目標(biāo)考核是職工獎(jiǎng)懲、升降和工資增減等激勵(lì)措施的依據(jù)，在人員管理中占有十分重要的位置，原有的考核制度因執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化具體，考核結(jié)果容易陷入平均主義誤區(qū)，不能實(shí)現(xiàn)考核的目的。加強(qiáng)規(guī)劃，健全職工培訓(xùn)體系。人力資源是第一資源，事業(yè)單位應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)層面開(kāi)始，強(qiáng)化人是事業(yè)單位管理工作的核心和動(dòng)力的思想觀念，同時(shí)借鑒現(xiàn)代人力資源管理理論，重新認(rèn)識(shí)人力的價(jià)值及其管理，并把它落實(shí)到單位決策和日常管理中，將人力資源理念在干部職工中推廣開(kāi)來(lái)，進(jìn)而逐步擯棄以“事”為中心的傳統(tǒng)管理模式，樹(shù)立以人為本的人力資源管理新模式。事業(yè)單位的職工教育，多圍繞上級(jí)部門(mén)的安排開(kāi)展，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和有效措施，培訓(xùn)方式枯燥簡(jiǎn)單，所學(xué)內(nèi)容多為政治理論知識(shí)，與本職工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，而且不少事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)還存在職工教育投資周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢的錯(cuò)誤思想，對(duì)職工教育重視不夠、投入不足，使得職工教育難見(jiàn)實(shí)效。崗位調(diào)整看重領(lǐng)導(dǎo)意志。同時(shí)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)與人本管理時(shí)代的到來(lái)，人力作為一種資源的理念已逐步深入人心，人力資源也必將成為事業(yè)單位的核心資源，人力資源的開(kāi)發(fā)和管理狀況都將直接影響事業(yè)單位社會(huì)化職能的履行成效，所以建立以人力資源為根本導(dǎo)向的人員管理機(jī)制是事業(yè)單位的一種發(fā)展趨勢(shì)。本文從當(dāng)前事業(yè)單位人員管理方面存在的一些問(wèn)題出發(fā)，探尋了事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)人力資源管理的可行途徑。實(shí)踐證明，績(jī)效管理無(wú)論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說(shuō)的績(jī)效評(píng)價(jià)。即對(duì)新職工堅(jiān)持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使開(kāi)發(fā)培育與使用有機(jī)結(jié)合起來(lái)；對(duì)在職職工，各部門(mén)都應(yīng)將每年、每月本部門(mén)的考核結(jié)果與個(gè)人分配掛鉤。健全人力資源培訓(xùn)體系職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過(guò)程。對(duì)管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級(jí)管理人員職業(yè)生涯路徑，開(kāi)發(fā)管理人員的“安置圖”。人力資源開(kāi)發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動(dòng)用工制度改革，營(yíng)造各層次人力資源成長(zhǎng)的良好環(huán)境。在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹(shù)立“一個(gè)觀點(diǎn)”，“二個(gè)工作重點(diǎn)”和突出“三高”的思想觀念。職工中存在“干好干壞一個(gè)樣”，“干與不干一個(gè)樣”的錯(cuò)誤思想，職工工作的積極性沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，工作缺乏熱情。領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進(jìn)行溝通和交流，導(dǎo)致職工雖學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實(shí)際應(yīng)用中仍感到無(wú)所適從。長(zhǎng)期以來(lái)，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來(lái)的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識(shí)和必備的管理技能，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級(jí)主管機(jī)關(guān)人事部門(mén)的工作模式和布置的階段性任務(wù)開(kāi)展工作，而不是結(jié)合本單位的實(shí)際情況有針對(duì)性地、科學(xué)地展開(kāi)。雖然近年來(lái)人力資源管理理論在我國(guó)工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門(mén)的政府和事業(yè)單位中還沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會(huì)化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。因此，充分有效地管理和開(kāi)發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)舉足輕重的問(wèn)題。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的西奧多總之,在事業(yè)單位發(fā)展和改革過(guò)程中,不論管理層還是普通職工